бюро независимых экспертиз


Глава 2. НЕ ПОКУПАЙТЕСЬ НА БОЛТОВНЮ «ИДЕЙНЫХ ВДОХНОВИТЕЛЕЙ»

Колокольный звон.

Колокольный звон.

Умиротворяющий, успокаивающий колокольный звон.

Все хорошо в мире, в стране, где светит солнце, поют птицы и все желают друг другу добра.

Колокола бьют восемь часов. Начинается мозговой штурм.

Добро пожаловать в шермановский лес! Меня зовут Идейный Вдохновитель, и я возглавлю мозговой штурм. Сегодня мы будем думать, - в нашей фирме мы называем это «мозговой штурм» - и, как принято говорить об этом в бизнесе, - нестандартно.

Наша миссия проста. К концу дня мы придумаем революционно новую гайку, которой ваша замечательная корпорация будет гордиться всю оставшуюся жизнь.

Придумать эту инновацию предстоит вам, 23 ее менеджерам. Я знаю, вас терзают сомнения. Однако доверьтесь мне.

Для начала разобьем лед недоверия. Я хотел бы, чтобы каждый из вас по очереди рассказал мне о самом стеснительном моменте, какой только случался с ним в раздевалке. Затем нас ждут медитация, левитация и концентрация на вопросе: «Если бы я был гайкой, в каком месте автомобиля субкомпактного класса я мог бы находиться?».

Добро пожаловать в худший кошмар менеджера среднего звена, «Выездной семинар по генерированию идей».

Данное мероприятие гарантированно сбивает с толку, вызывает нервное истощение, у всех его участников возникает желание спрятаться где-нибудь на задворках отеля, в котором разместили менеджеров.

Не стоит беспокоиться. Многие мероприятия для «подзарядки батареек» оказываются весьма эффективными. Но когда дело касается разработки новых товаров, новых стратегий бизнеса, новых управленческих подходов или вообще новых идей, большинство семинаров, курсов и книг лишь «светят, но не греют».

Проблему можно выразить одним-единственным страшным словом: консультанты.

Бойтесь консультантов, речи произносящих

Конечно, не все консультанты одинаковы. Стороннее мнение некоторых из них может оказаться весьма ценным для менеджмента организации и должно быть учтено. (Да мы и сами консультанты, к тому же не лыком шитые!) Но... и это очень большое НО... многие консультанты - не более чем шарлатаны, притворщики, торговцы воздухом. Они говорят на собственном странном языке и предлагают еще более удивительные идеи. Неудивительно, что Руперт Мердок называет регулярно получаемые им рекомендации консультантов «весьма очевидными решениями». И даже Том Питере, консультант консультантов, откровенно признал, что влюбленных в консалтинг американских менеджеров «засасывают люди вроде меня».

То, что очевидно для Р. Мердока и Т. Питерса, явно недоступно для понимания их коллег по корпоративной Америке. В бизнесе, где технологический прогресс и конкуренция вынуждают большинство организаций становиться проще и жестче в отношении внутренних ресурсов, желание найти передового гуру на стороне многократно усиливается.

«В поисках простаков, - вот как журнал «Fortune» назвал задачу новой волны консультантов, - не вооруженных ничем, кроме ручек, подиумов и невероятного бесстыдства».

В бизнесе, где технологический прогресс и конкуренция

вынуждают большинство организаций становиться проще

и жестче в отношении внутренних ресурсов,

желание найти передового гуру на стороне

многократно усиливается.

Немного найдется сфер, где бесстыдство - или ставки - выше, чем в так называемой индустрии идей.

Свидание с нищетой

Всего за $8995 (не включая авиаперелет) вы можете провести восемь дней с гуру трансформации личности Тони Роббинсом на Фудзияме в окружении 59 других «генераторов идей». Сам консультант по мотивации называет программу «Свиданием с судьбой».

И ведь некоторые люди безгранично верят всегда любезному мистеру Роббинсу! «Я не стал бы тратить такие деньги, если бы не верил», - сказал один из учеников Т. Роббинса, по профессии агент по недвижимости, которому удалось побывать на «свидании с судьбой» (для чего ему пришлось подняться на шест высотой 18м и «прогуляться» по горящим углям).

Нет, мы вовсе не против Т. Роббинса (при росте в 195 см он намного крупнее нас - против такого выступит разве что отчаянный смельчак).

Однако нас беспокоит то, что тони роббинсы, томы питерсы и другие убедительные последователи Поллианны (героиня рассказов американской детской писательницы Э. Портер (1868-1920), находящая причины для радости в самых бедственных ситуациях. - Примеч. пер.) делают с американским бизнесом. В частности, они развили - хуже того - продали ложную идею о том, что чем эксцентричнее оратор, чем невероятнее обещания, чем абсурднее концепция, тем больше шансов, что у клиента появится великая идея.

Если конкретно, нас беспокоят следующие, ставшие типичными ситуации.

Менеджеры не дураки. Рано или поздно они понимают всю притворность и бессмысленность происходящего. Проведенный Bain & Company в 1997 г. опрос показал: 77% из 4000 опрощенных руководителей признают, что приобретенные ими «на стороне» управленческие системы и процедуры обещали больше, чем могли на самом деле.

Сколько бы компании ни разбрасывались деньгами

на накачку сознания, трансформацию настроения

и медитативные песнопения,

правда одна: короли индустрии идей — голые.

Сколько бы компании ни разбрасывались деньгами на накачку сознания, трансформацию настроения и медитативные песнопения, правда одна: короли индустрии идей - голые.

Несколько «гениальных» идей

Вы спросите, какой же ущерб причиняет индустрия идей нормальному бизнесу?

Огромный.

Старая добрая «новая экономика» изобилует случаями применения нестандартных, инновационных концепций, в конечном итоге почивших в бозе, но успевших навести финансовый ужас на миллионы рафинированных инвесторов (двое из которых, увы, являются авторами этой книги).

В конечном итоге тряпичного щенка Pets.com ждало банкротство, крысы Cyberianoutpost.com бежали с тонущего корабля, а DrKoop.com обналичил свои фондовые опционы и, надо полагать, скооперировался с кем-то другим.

Эпоха инноваций

Итак, консультантам, по крайней мере некоторым из них, доверять нельзя. Однако это еще не значит, что вместе с водой (услугами консультантов) можно позволить себе выплеснуть и ребенка (новую идею). Просто искать идеи можно и без помощи со стороны консалтинга.

Современную эпоху принято называть «эпохой информации». Хотя на самом деле мы живем, скорее, в «эпоху инноваций».

Ежегодно Бюро патентов и торговых марок США получает 250 000 с гаком заявок на регистрацию патентов, причем каждый год это число увеличивается на 15%. Конечно, не за всеми патенты стоят новые товары, но сама прогрессия показывает, что многие компании уловили суть дела.

А суть такова: создавай инновации или умирай. Или как минимум слабей.

Полностью обезопасить организацию от кризиса, конечно же, невозможно. А уж когда кризис настигает экономику в целом, как это было в США в 2001 г., отливом раскачивает все лодки.

Хорошие компании - General Motors, Texas Instruments, IBM и иже с ними - понимают, что инновации помогают им удержаться на плаву в трудные времена и, когда расступятся тучи и подует свежий ветер, рвануть вперед (а не в сухой док).

Современную эпоху принято называть «эпохой

информации». Хотя на самом деле мы живем,

скорее, в «эпоху инноваций».

Вот уже много лет IBM лидирует по количеству регистрируемых патентов, В настоящее время компания получает около 3000 новых патентов в год, причем за последние годы этот показатель вырос на 50%.

Какая корреляция между постоянной разработкой новых товаров и выдающимися показателями IBM на фондовом рынке? Полная.

Несколько слов о Китае

Инновации способствуют экономическому росту и увеличению производительности. Проще говоря, инновации создают благосостояние, от которого зависят как граждане, так и целые страны. С возникновения цивилизации:

Остановимся на Китае.

До 1400 г. китайцы были в прямом и переносном смысле самой развитой цивилизацией на земле. Задолго до того, как Колумб совершил свое знаменательное плавание, китайцы снаряжали огромные «корабли-сокровища» (с командами до 500 человек) в самые дальние уголки Персидского залива и к побережьям Восточной Африки. Они должны были открывать, исследовать и (главным образом) грабить природные богатства тех далеких земель.

Изобретения и инновации Китая в области мореплавания не поддаются перечислению. Если бы китайцы продолжили в том же духе, то именно они произвели бы промышленную революцию, колонизировали бы Европу и изобрели сеть кофеен Starbucks.

Однако поток китайских инноваций прекратился, иссяк под гнетом разросшейся бюрократии. Китайцы начали строить стены, а не наращивать благосостояние. Сопровождавшее китайскую экспансию инновационное технологическое предпринимательство было принесено в жертву и утрачено.

На обочине прогресса, но полная решимости и готовности принять у Китая корону инноваций и мирового господства стояла западная цивилизация. И уж она позаботилась, чтобы не выпустить корону, это богатство, из своих рук.

Что там у вас новенького?

Современные потребители (даже в Китае) хотят иметь больше, лучше и прямо сейчас. В результате:

Чтобы росли доходы, компаниям необходимы новые товары и услуги. А кроме того - наилучшие кадры (большинство людей предпочитают работать на «победителя»).

Хорошая новость: от 8 до 16% чистой выручки компании США направляют на создание новых и совершенствование старых товаров. Плохая новость: уже через год 65% этих новых товаров оказываются на грани банкротства.

Непрерывные инновации - непрекращающаяся головная боль для любой стремящейся остаться лидером рынка организации.

Непрерывные инновации - непрекращающаяся

головная боль для любой стремящейся остаться

лидером рынка организации.

Иначе говоря, в эпоху постоянных покупок и не менее постоянных отказов от оных, 24-часового давления масс-медиа, Интернет-коммерции, онлайновых форумов и мобильных телефонов, в эпоху, когда предпочтение отдается самому большому внедорожнику, самому легкому «Palm Pilot» или самой мощной акустической системе и никаким другим вариантам, между выживанием фирмы и инновациями можно с уверенностью поставить знак равенства.

Если не ломается — ломайте сами

На каждую IBM, Intel, GE или Texas Instruments с их постоянным стремлением к новизне, к совершенствованию товаров, к разработке инновационных решений для всего, что и так хорошо работает, в деловом мире найдутся сотни других, слишком самодовольных, слишком умных, слишком самоуверенных. К собственному несчастью.

В XXI в. корпоративной самоуверенности предстоит почить сами знаете в чем.

Грустная сага о Xerox - яркий тому пример. .Xerox - это не только «копировальная компания», но еще и собственно «копия». Эти два слова давно стали синонимами.

«Сделайте мне ксерокс», - не правда ли, привычная фраза? «Сделайте десять ксероксов счета и оставьте на моем столе».

Xerox подмяла под себя весь рынок. Другие готовы убить ради столь выгодной позиции.

Однако Xerox (компания) эта слава отнюдь не радовала.

«Нельзя делать ксерокс на ксероксе» - самодовольно увещевала реклама, напоминая всем и вся, что «Xerox» - это зарегистрированный товарный знак, который не следует превращать в означающий снятие копии с бумажного листа избитый глагол.

Xerox стояла на своем: на вершине копировального бизнеса, стояла долго И праведно. Как оказалось, слишком долго. Этого времени хватило, чтобы в компании воцарилась самоуспокоенность. Xerox не сумела бросить вызов самой себе, не сумела усомниться в базовых предположениях своего бизнеса.

До той поры, пока менять что-либо не стало слишком поздно.

Сегодня, после нескольких запоздалых, неудачных попыток изобрести саму себя, Xerox превратилась не более чем в бледную тень былых успехов. Ее бизнес пошатнулся, баланс внушает опасения, ее новые менеджеры передрались, ее репутация оказалась подмоченной, она утратила доверие потребителей.

Некогда великая Xerox вынуждена бороться за выживание. Чего бы она только ни сделала, чтобы снова услышать: «Сделайте ксерокс».

Все, хватит

Хватит рассуждений, вы поняли, в чем суть.

Тратить собственный капитал на медиумов нашего времени, гарантирующих инспирирование вас новыми идеями, чаще всего не имеет смысла.

Приберегите деньги для стоящих корпоративных целей.

Но... и это очень большое НО... не отказывайтесь от поиска новых идей. В противном случае вы обрекаете себя на суицид.

Ни в коем случае нельзя думать, что раз вы многие годы делаете одни и те же вещи, раз вы хорошо выполняете свою работу, раз уж колесики вашей организационной машины и без того неплохо вертятся, вы не должны придумывать новые услуги, новые системы, новые программы.

Управлять корпорацией, как скажет вам любой экономист и любой хороший топ-менеджер вроде Ли Якокки, Джека Уэлча или Билла Гейтса, необходимо так, чтобы она «работала до бесконечности».

Это значит навсегда. Кстати, именно из этих соображений люди и покупают товары, вкладывают деньги в акции и выбирают работодателя.

Ни в коем случае нельзя думать, что раз вы

многие годы делаете одни и те же вещи, раз вы

хорошо выполняете свою работу, раз уж

колесики вашей организационной машины и

без того неплохо вертятся, вы не должны

придумывать новые услуги, новые системы,

новые программы.

Единственный способ обеспечить постоянную значимость товаров и услуг, привлекательность рабочих мест и жизнеспособность компании в целом - непрерывное генерирование новых лучших идей.

Триумф И. Шумпетера

«Бизнесмены идут ко дну вместе со своим бизнесом потому, что настолько влюблены в прежние порядки, что не могут заставить себя изменить их», - писал Генри Форд в своей книге «My Life and Work» в 1922 г.

Lucent. Xerox. CMGI. {Village. eToys. Priceline.com.

Стыд вам и позор.

Из осколков э-неудачников, ликвидации, массовых увольнений, банкротств, падения курсов акций и крушения корпоративных каркасов в первые годы нового столетия вырисовывается облик нового старого героя: австрийского экономиста 1930-х гг. Йозефа Шумпетера.

Это он придумал термин «творческое разрушение». «Возрождением из пепла» капитализм обязан разрушению старых, проверенных и негибких компаний. Так открывается дорога для новых, живых и энергичных фирм, полных свежих идей и творческого мышления.

Вот вам выбор: можно стать либо разрушителем, либо развалиной.

Чтобы достичь первого и избежать второго, необходимы вдохновение, воображение, нововведения. Другими словами, нужны новые идеи.

Вот вам выбор: можно стать либо разрушителем, либо развалиной.

А где их взять? Слава богу, мы уж боялись, что вы промолчите.


Введение    Глава 1    Глава 2    Глава 3    Глава 4    Глава 12


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: