бюро независимых экспертиз


глава 3. корпорация Xerox

До наступления эпохи Карлсона сделать хорошую, долговечную копию с документа было невозможно (В оригинале игра слов: B.C. (before Christ, before Carbon) - до нашей эры, до эпохи Карлсона. - Примеч. пер.). Существовала термография, но ее технология требовала использования тонкой лощеной бумаги, изображение получалось нечетким, а вскоре после снятия копии оно теряло яркость.

После изобретения Честером Карлсоном технологии копировального процесса, в котором использовалась обыкновенная бумага, а перенос изображения с одного документа на другой осуществлялся благодаря свойствам статического электричества (автор назвал новую систему ксерографией, от греческих слов «сухой» и «писание»), все изменилось.

Нельзя сказать, что новая технология сразу нашла применение. В течение 10 лет изобретатель, пытаясь продать свою систему, обивал пороги различных компаний. Наконец небольшая нью-йоркская компания Haloid, выпускавшая фотокопировальную бумагу, приобрела у него права на разработку ксерографической машины. Потом название Haloid было изменено на Haloid Xerox, и в 1959 г. появился «Xerox 914», первый автоматический копировальный аппарат (он делал 7,5 копий в минуту). Журнал «Fortune» назвал эту машину весом в 36 кг «возможно, самым прибыльным из всех когда-либо производимых в США товаров». Остальное вы знаете. К 1968 г. объем продаж компании превысил $1 млрд, и сегодня Xerox входит в сотню крупнейших корпораций Америки.

Роковое предсказание

13 июня 1970 г. Питер Макколоу огласил на собрании акционеров Xerox свои планы по превращению компании в лидера в области информационных систем. Свои намерения он обосновал так:

Xerox и IBM - две специализирующиеся исключительно на информационных технологиях крупные компании. В руках у IBM находятся средства обработки данных, в наших руках - технологии их переноса на бумагу. Однако границы между ними размываются; отличать одно от другого становится все сложнее и сложнее. Уже в 1970-х гг. мы должны быть в состоянии заявить любому крупному клиенту: «Мы можем удовлетворить любые ваши информационные потребности. В том числе и в обработке данных».

П. Макколоу предвидел будущую автоматизацию офисов со всеми подобающими объединениями коммуникаций, функций ввода и вывода (сейчас это называют «конвергенцией»). Поэтому компания раскошелилась на миллиард долларов и купила компьютерную фирму Scientific Data Systems. Затем был организован Исследовательский центр в Пало Альто (PARC), в котором были сделаны несколько блестящих компьютерных изобретений (взять хотя бы «мыть»), благодаря которым преуспели и разбогатели совсем другие люди. И компания продолжала тратить, тратить и тратить деньги на «Xerox», которые не делают копий.

Не получилось? Не опускайте руки

Для того чтобы многомиллиардные инвестиции провалились в тартарары понадобилось не так уж много времени. 21 июля 1975 г. Xerox Data Systems «пала в бою» и была с почестями «похоронена» под толщей убытков в $85 млн. Однако потеря XDS не остановила Xerox.

В 1979 г. компания предприняла попытку наладить производство факсимильных аппаратов под маркой «Telecopier». И она увенчалась успехом, правда, более чем скромным. «Забавно. Это не похоже на копировальный аппарат», - гласил заголовок одного из рекламных объявлений. (Вот что называется рекламировать проблему.) Единственным результатом данного предприятия можно считать то, что оно наглядно продемонстрировало сложность дифференцирования копировальной позиции Xerox.

Проблему иллюстрирует еще одно рекламное объявление, заголовок которого звучал так: «Как отличить настоящий "Xerox" от копии». Компания опять, забыв слова Джорджа Сантаяны «тот, кто не помнит своего прошлого, обречен повторять его в будущем», попыталась расширить товарный ассортимент.

Просматривая рекламные и маркетинговые материалы Xerox 1980-х гг., нельзя не признать, что компания старалась изо всех сил. Но даже многостраничное объявление, демонстрировавшее широкий спектр разнообразных товаров, не могло избавить читателя от мысли, что Xerox - копировальная компания, выпускающая множество других, не пользующихся особой популярностью, вещей.

Даже в рекламе, посвященной исключительно Xerox Computer Services, делалось семь предупреждений относительно того, что «это не про копирование». Что бы ни пыталась продавать Xerox, ей никак не удавалось изменить восприятие потребителей.

В ноябре 1978 г. компания объявила о создании сети XTEN. Журнал «Business Week» от 27 ноября 1978 г. в статье, посвященной данному событию, писал:

Если все пойдет по плану, то, по словам представителей Xerox, к 1981 г. сетью будут охвачены отдельные города США, общее число которых вскоре достигнет 200. Такие сроки ставят Xerox вровень с Satellite Business, сетью компании IBM. Вопреки рискам этого предприятия, переход в сферу сетевых услуг может оказаться критическим шагом для Xerox, если компания собирается быть крупнейшим поставщиком техники для офиса будущего.

Каким бы хорошим ни был план, он так и не осуществился. Но неудача с XTEN не остановила Xerox.

В декабре 1979 г. была создана офисная компьютерная сеть Ethernet. На нее возлагались большие надежды, которым тоже не суждено было сбыться.

Полтора года спустя была выпущена рабочая станция «8010 Star». Вскоре после нее последовал информационный процессор «820», или, следуя отраслевой терминологии, персональный компьютер.

«Xerox стремится быть № 1 в офисах», - гласил заголовок статьи в «Business Week» от 22 июня 1981 г. «Теперь наш секрет станет известен всем, - объявил Дал Берри, вице-президент и генеральный директор подразделения Office Products. - А состоит он в том, что Xerox стремится занять лидирующие позиции на данном рынке».

«Мы считаем, что появление модели 820 ускорит тенденцию к автоматизации офисов, - бравируя, заявил Д. Берри. - Мы не пытаемся продавать будущее; оно уже наступило».

1984 г. стал поворотным для стратегии Xerox. Продавцам копиров некогда было сидеть сложа руки: компания бросила силы на «битву» за автоматизацию офисов. «Команда Xerox» - таково было кодовое название проекта, с которым также были связаны радужные ожидания сотрудников и руководства организации.

В рекламном объявлении демонстрировались вся команда и весь спектр продукции, которую она должна была продавать. «Мы советуем иметь дело с компанией, выпускающей не только пишущие машинки. Или только копиры. Или только компьютеры, - говорилось в рекламе. - Другим словами, работайте с компанией, которая выпускает всю гамму офисной техники». Разумеется, лучше иметь дело именно с такой компанией. К несчастью, большинство потребителей воспринимали как комплектного поставщика исключительно корпорацию IBM.

Типичной демонстрацией широты ассортимента в рекламе Хеrох можно считать объявление под заголовком: «Принтер какого типа приобрести?» Далее предлагались пять разных моделей. Тем временем IBM подняла планку на двойную высоту - в ее рекламе речь шла уже о 12 моделях принтеров.

К этому моменту стал очевиден следующий урок.

Урок Если вы известны чем-то одним, рынок не позволит вам быть чем-то другим

Несмотря на гигантские усилия компании, история показала, что:

Люди ценят вас за то, в чем вы считаетесь специалистом, но не более того. И если бы Xerox сделала попытку заглянуть в сознание своих покупателей, она поняла бы, что автоматизация офисов никогда не была для нее козырной картой.

В самый разгар кампании «Команда Xerox» специализированное издание «Information Week» провело среди подписчиков опрос, результаты которого представлены в отчете «Office Information Systems in the Large Corporate Environment». (На тот момент у «Information Week» было 100 000 подписчиков, 80% которых представляли компании с численностью персонала в 1000 и более человек. Можно считать, что это были основные потребители систем автоматизации офисов.) На вопрос «В каких производителях офисных информационных систем вы заинтересованы больше всего?» 81% респондентов отдали предпочтение IBM. Xerox, как ни пыталась, даже не попала в список. В представлении даже самых «утонченных» специалистов любой аппарат Xerox, который не делает копий, просто-напросто не принимается в расчет.

Что должна делать Xerox?

Такой вопрос задали мне руководители компании в 1985 г. Мой ответ состоял в призыве к прекращению борьбы с копирами. Изменить сознание покупателя невозможно. Я предложил начать использовать копиры как наиболее мощный актив в войне против IBM и AT&T.

Суть идеи заключалась в «стратегии третьей ноги». Для Xerox это был способ использовать свое наследие себе же во благо. При создании стратегии всегда полезно сделать шаг назад и проанализировать происходящие на рынке события («изучить ситуацию в товарной категории»).

Офис того времени стоял на трех ногах: чтобы заниматься бизнесом, необходимо было иметь телефонную линию от AT&T (коммуникационная «нога»), пишущую машинку от IBM («нога» ввода) и копировальный аппарат от Xerox («нога» вывода).

Если сравнить это с нынешним положением дел, станет ясно, что основные «боевые» действия разворачивались в сфере ввода информации. На смену пишущей машинке пришел текстовый процессор, на смену текстовому процессору - компьютер. Телефонная и копировальная «ноги» претерпели лишь незначительные изменения.

А что с офисом будущего - концепцией, на которую Xerox делает ставку? Если верить публикациям, офис будущего будет стоять на одной-единственной «ноге», имя которой - автоматизация. Основная масса техники будет приобретаться у одного и того же поставщика (по мнению большинства, в 1985 г. речь могла идти только об IBM). Однако офис будущего по-прежнему в будущем и находится там по той простой причине, что комплексные решения отнюдь не пользуются высоким спросом.

Ни одному поставщику аудиотехники еще не удавалось с прибылью продавать сборные высококлассные системы, потому что потребители предпочитают подбирать себе ресиверы, проигрыватели и усилители по вкусу. То же относится к домашним центрам развлечений и к мечте компании GE о продаже всего необходимого для кухни ассортимента бытовой техники. Покупатели предпочитают сами выбирать разные предметы среди своих любимых марок. General Electric не может даже построить электростанцию «под ключ», потому что коммунальные службы сами подбирают для себя отдельные системы.

Почему комплексные решения не пользуются популярностью? Вот несколько простых причин. Речь идет о слишком крупном решении; компаниям проще приобретать составные части системы. Это слишком крупная покупка; при приобретении офисной техники компании руководствуются иными принципами чем при покупке заводского оборудования. Это слишком невыгодные условия; никто не хочет связывать себя долгосрочным сотрудничеством с единственным поставщиком.

Сценарий «третьей ноги»

Чтобы не предлагать заведомо невозможное, в сценарии «третьей ноги» офис будущего по-прежнему стоит на трех опорах.

Коммуникационная «нога», которой «заведует» AT&T, поставляет голосовую почту и факсимильные сообщения. «Нога» ввода или обработки данных (сфера компетенции IBM) отвечает за рабочие станции, серверы и сети. Вопрос: каков будет вклад Xerox в вывод информации, или развитие печатающей «ноги»? Слияние трех опор в одну маловероятно, потому что, как показывает история, с двумя-то фирмам не справиться, что уж говорить обо всех сразу.

У Xerox есть поле для деятельности, поскольку компании активно обзаводятся принтерами, сканерами и устройствами хранения информации.

В 1985 г. тремя основными рекомендациями для Xerox были:

«Последним словом офисной техники» в то время была лазерная технология, «суперинструмент 1980-х гг.». Везде, где только ни применялся лазер, происходили чудесные превращения. Лазерные лучи GTE доставали до Луны. В коммуникациях лазер начал теснить спутники. Появились лазерная хирургия, лазерные видеодиски, лазерная сварка, лазерные звездные войны, лазерные наборные машины и, что самое главное, лазерные принтеры.

Последние быстро завоевали популярность в офисах. В июне 1984 г. Hewlett-Packard представила принтер «LaserJet» стоимостью $3500. И за три месяца продала 10000 шт. По прогнозам Datek, в 1985 г. емкость рынка должна была достигнуть 100 000 шт. Это будущее выглядело намного более реальным. Как можно было завладеть им?

Как завладеть лазером?

За последние 30 лет офисы периодически завоевывались тремя технологическими инновациями, что нашло отражение и в нашем языке:

Возможность для Xerox я видел в том, чтобы внести в будущие издания толковых словарей новое слово - лазерография.

Для меня слово «лазерография» означало очень многое. Оно было новым и необычным, что очень нравится деловым кругам. На слух оно воспринимается как технология, родственная ксерографии. Другими словами, она представляет собой связь с последним крупным достижением Xerox. Это технология от Xerox, единственной компании, которая, по мнению потребителей, занимается «графией». В ней используется лазер, который воспринимался в то время как высшее технологическое достижение.

К тому же у Xerox было все, чтобы «завладеть» новой технологией. Еще в 1977 г. она выпустила электронную печатающую систему «Xerox 9700», первый в мире ксерографический лазерный принтер. Компания имела возможность повторить успех IBM в сфере персональных компьютеров, т. е. занять доминирующую позицию на новом, созданном ею рынке. Вот как выглядел сценарий IBM.

А теперь посмотрим, как мог выглядеть сценарий Xerox.

Так почему же Xerox позволила Hewlett-Packard «прихватить» многомиллиардный рынок и «убежать»? Тут мы подходим к еще одному ошибочному прогнозу будущего.

Ионное осаждение?

После того как я изложил свои рекомендации главе Xerox, он предложил мне отправиться на Западное побережье США и представить их группе, занимающейся прочими, не связанными с копированием и информационными системами.

И вот я оказался в кабинете, заполненном техническими и маркетинговыми специалистами, в течение многих лет покорно исполнявшими стратегию автоматизации офисов. Я должен был сообщить им плохие новости: все их усилия пошли прахом и им следует сконцентрироваться не на прославленных офисных машинах, а на скромных лазерных принтерах. Вряд ли я мог рассчитывать на понимание со стороны аудитории.

Даже сегодня, 15 лет спустя, я прекрасно помню обмен мнениями после того совещания. Выслушав мои страстные призывы, встал один, сидевший в дальнем конце зала инженер и заявил, что лазерная печать - не более чем «старая шляпа». В Xerox есть свое видение будущего, и это будущее - «ионное осаждение». Я поинтересовался о чем идет речь, а в ответ услышал, что суть процесса вряд ли будет понятна неспециалисту. Главное, что новая техника работать будет быстро, а стоить - недорого. Единственное, что я мог предложить, - заняться «лазерографией», а когда они будут готовы, перейти на «ионографию». Мои слова вызвали, мягко говоря, прохладную реакцию со стороны присутствующих. «Сделка» не состоялась, а компания поверила в очередное предсказание, которому не суждено было сбыться.

Большие проблемы современной Xerox

Сегодня Xerox окружена «хищниками». Решения, принятые после того фатального собрания, стоили компании миллиарды долларов. Хотя она и отказалась от некопирующих устройств и фокус внимания был перенесен на «работу с документами», Xerox утратила концентрацию на основном бизнесе, позволив конкурентам переманить к себе самых выгодных покупателей. Немецкая фирма Heidelberger Druckmaschinen A.G., японская Canon Inc., а с недавнего времени еще и IBM (выпустившая высокоскоростной копир на базе Heidelberger) - все они посягают на самый прибыльный для Xerox сектор высокопроизводительной копировальной техники. Canon и Ricoh составляют серьезную конкуренцию в секторе менее скоростных аппаратов. A Hewlett-Packard, главный конкурент по принтерам, вообще не видит никаких помех на своем пути. Сбылось то, о чем я когда-то говорил: копирование с помощью лазерных и струйных принтеров теперь превосходит ксерокопирование. Неудивительно, что у Xerox такие плохие показатели. Увы, но, сделав ошибочный прогноз, Xerox поставила свое будущее в зависимость от Hewlett-Packard и японских конкурентов.

Головы летят, акции падают, слышны даже разговоры о продаже компании. А еще, как пишет «Wall Street Journal», руководство Xerox призвало своих офисных работников ограничить использование - чего бы вы думали? - копировальных аппаратов (снимать копии с документов только в случае крайней необходимости). Вот это я называю большой проблемой.

Урок Предсказать будущее невозможно

Я не перестаю удивляться тому, что так много людей, вроде Питера Макколоу, делают столь самоуверенные прогнозы. Но если оглянуться назад, понимаешь, насколько ошибаются не только «предсказатели»-любители, но и «профессиональные» футурологи.

Что ж, скажете вы, они «рубят сук», потому что это их работа. Вы правы. Давайте обратимся к прогнозам в бизнес-прессе. Анализ технологических прогнозов, опубликованных в период с 1958 по 1989 г. в таких изданиях, как «Wall Street Journal», «New York Times», «Business Week», «Fortune» и «Forbes», показал, что 80% из них не оправдались.

Предсказание офиса будущего, а затем разработка на его основе стратегии корпорации оказались долгосрочной авантюрой, ставкой в которой стала компания Xerox.

Не менее трудный для понимания вариант прогнозирования - попытки исследовать будущее. Не так давно факсимильные аппараты были атрибутом немногих крупных офисов. Сегодня их можно встретить повсеместно, причем дома - не менее часто, чем на работе. Телефакс - исключительно американское изобретение: он был придуман, спроектирован и воплощен «в металле» в США. И у американских производителей, таких как Xerox, были готовые факсимильные аппараты. Вот только в магазинах ни одного американского телефакса нынче днем с огнем не найти.

Американские компании отказалась от идеи производства телефаксов, потому что поверили результатам исследований рынка, в соответствии с которыми спрос на новинку отсутствовал. Невзирая на то, что нельзя исследовать рынок отсутствующего «в природе» товара, «ученые» задавали респондентам вопросы типа: «Приобретете ли вы телефонное приспособление стоимостью от $1500, позволяющее пересылать страницы бумаги по $1 за каждую, если цена аналогичной почтовой услуги - 25 центов?» Разумеется, были получены только отрицательные ответы.

Роль предсказателей не нравится даже некоторым из футурологов. «Футурология более не является предсказанием будущего, - говорит Дуглас Рушкофф, автор нашумевшей книги "Cyberia". - Это высокохудожественная пропаганда. Это создание будущего. Футурологи запугивают клиентов, а потом объясняют, что обладают секретным знанием, которое может их спасти.»

Урок Никогда не забывайте о том, как вы получили известность

Причиной всех бед Xerox была потеря концентрации на сути своего бизнеса. Выражаясь простым языком, бизнес компании заключался в том, чтобы «оставлять отпечатки на бумаге». Именно так она стала знаменита, и именно в этом состоит ее технология. Причем в перспективе мы вряд ли сможем полностью отказаться от использования бумаги. Сегодня, несмотря на разговоры о цифровых технологиях и «безбумажном офисе», средний сотрудник офиса американской компании потребляет за год около 113 кг копировальной бумаги.

То первое, принятое еще в 1970 г. решение стало катастрофическим потому, что бизнес Xerox, подобно основной сфере деятельности IBM, был признан «информационным». А это не так.

Не так, поскольку весь мир считает, что Xerox занимается копированием, а не созданием или передачей информации. Следовательно, все усилия компании должны быть, наконец, приведены в соответствие с мнением остальной части человечества.

Где обычно теряется концентрация?

Большинство крупных компаний движутся в неверном направлении до тех пор, пока не доходят до точки, в которой их охватывает (без каких-либо преувеличений) мания величия.

Высшее руководство считало, что Xerox - преуспевающая высокотехнологичная компания. Остальной мир видел в Xerox корпорацию, которая делает превосходные копии.

Преуспевающие компании быстро забывают, как они добились успеха, и присваивают себе великие титулы.

IBM воспринималась как ведущий поставщик счетных машин. Но способна ли она производить и продавать копировальную технику? Нет. Равно как и телефонные системы, хотя она пыталась заняться и ими. Аналогично AT&T, всемирно признанная коммуникационная компания, не может продавать компьютеры (для того, чтобы убедиться в этом, руководство санкционировало расходы на миллиарды долларов).

Большинство менеджеров упускают из виду, что в конкурентном мире фокус внимания должен сохраняться на специализации компании.

Преимущества специализации

Компании, специализирующиеся на какой-то конкретной области деятельности или товаре, производят впечатление. Их воспринимают как экспертов; им, как правило, приписывают большие знания и опыт, чем те, которыми они на самом деле обладают. Что, в общем, не удивительно, потому что слово «эксперт» означает «тот, кто обладает значительными знаниями и должной подготовкой в какой-то определенной сфере».

И наоборот, люди редко относятся к разносторонней компании как к обладающей большим опытом во всех ее сферах деятельности вне зависимости от того, насколько ей удаются эти предприятия. Здравый смысл подсказывает покупателю, что человек или компания не могут быть универсальными экспертами.

Xerox была специалистом по копированию, но и только. Потребители никогда бы не поверили в ее опыт в сфере компьютерной и прочей техники, которая не оставляет отпечатков на бумаге. Вопрос не в том, способна компания выпускать такую технику или нет. Вопрос в том, считает ли рынок, что опыт Xerox в данной сфере соответствует опыту воспринимаемых специалистов?

Я не хочу сказать, что компания не может расширить свою воспринимаемую специализацию. Разумеется, Xerox могла говорить о многочисленных способах производства, хранения и распространения документов электронным способом, на чем и должна была сконцентрироваться.

Это ее специализация, и если бы компания все сделала правильно, другим было бы очень непросто отнять у нее бизнес, тем более что «другие» не воспринимаются как специалисты по оставлению отпечатков на бумаге.

Соответственно Xerox должна была направить исследования и разработки, сбыт и маркетинг на то, чтобы сохранить технологические преимущества и рыночное лидерство в этом умении, умении оставлять отпечатки. Исчезла бы необходимость разбрасываться деньгами, силами и менеджерами на предприятия, в которых у нее изначально не было шансов на победу. А компания, на радость конкурентам, распылила свои усилия, наносила удары не кулаком, а растопыренными пальцами.

По иронии судьбы, многие разработки Xerox приобрели огромную популярность: «мышь», «Ethernet», графический интерфейс пользователя, мониторы с плоским экраном. Многие из изобретений ее сотрудников послужили делу компьютерной революции, на которой конкуренты заработали большие деньги.

Но поскольку Xerox воспринимается как «отпечаток на бумаге», единственной разработкой, из которой компания действительно могла извлечь выгоду, был лазерный принтер, изобретенный ею же в Пало Альто. Именно лазерная технология является основой всех настольных издательских средств, сферы, в которой сегодня доминирует Hewlett-Packard.

Урок Ошибки лидера оборачиваются бедой для компании

Опыт показывает, что когда глава компании не принимает активного участия в разработке стратегии и сохранении фокуса усилий - жди беды. Хорошие лидеры знают, в каком направлении должна идти их компания, и ведут ее за собой. Они прекрасно понимают, как добились успеха, и всегда концентрируют внимание именно на этом.

Я должен был понимать - что бы я ни сказал на презентации лазерной технологии, проведение которой поручил мне глава (теперь уже бывший руководитель) Xerox, мне вряд ли удастся повлиять на отношение слушателей. Единственным, кто мог что-то изменить, был сам директор.

Мои слушатели думали: в конце концов, кто он такой, чтобы указывать нам, ветеранам Xerox, что все, над чем мы работали долгие годы, было ошибкой? Что, у нас изменилась стратегия, а мы не заметили?

В среднем управленческом звене любой компании можно встретить людей, страдающих тяжелой формой «амбициозности». Они изо всех сил стремятся оставить свой «отпечаток» на чем угодно, лишь бы продвинуться вверх по служебной лестнице. Принимая решения, они исходят не только из того, что хорошо для компании, но и из того, что хорошо для их карьеры. И уж определенно они не встанут на собрании, чтобы выразить сомнение в корпоративном видении или сказать королю, что он - голый.

И вот им предлагают стратегию, на корню подрубающую их усилия вывести на рынок новое поколение компьютерных систем. Разве может менеджер среднего звена сказать: «Да, это разумнее, чем все то, над чем я работаю»? Единственный вопрос, который мне могли бы задать: «Почему директор сам не скажет нам об изменении стратегического направления?»

Кстати, причина, по которой мои рекомендации дошли до главы Xerox, состояла в том, что второй человек в компании прислушался к ним и начал осознавать ошибочность пути компании. Но, поняв, что в 1970-х гг. была допущена ошибка, он не мог открыто признать ее. Только глава компании был вправе изменить планы, одобренные Советом директоров за несколько лет до моего появления в организации.

Видимо, именно поэтому он и послал меня вместо себя. Он надеялся, что меня «прикончат», и ему не придется извиняться за допущенную ошибку.

Так оно и вышло.


Введение    Глава 1    Глава 2    Глава 3    Глава 12    Глава 16    Глава 17    Глава 18


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: