бюро независимых экспертиз


глава 2. корпорация general motors

Если Венера вышла к людям из пены морской, то корпорация General Motors - из хаоса. Стратегия основанной в 1904 г. компании предполагала постепенные поглощения конкурирующих автомобильных фирм (в это время развивающаяся отрасль буквально «кишела» соперниками). Основатель GM Уильям Дюран был уверен, что поражение одного из конкурентов означает победу для другого, а также что объединение нескольких производств позволит сэкономить немалые деньги. К 1910 г. он скупил 17 автомобильных компаний, включая Oldsmobile, Buick и Cadillac.

В 1911 г. У. Дюран кредитовал Луи Шевроле, который создавал так называемую «классическую шестерку», а в 1918 г. он уже владел маркой «Chevrolet», которой предстояло потеснить автомобили Ford с позиции № 1 на рынке США.

На сцену выходит Альфред Слоан

В том же 1918 г. в GM появляется новый вице-президент по операциям, Альфред Слоан, поддерживавший знакомство с Пьером Дюпоном, которому принадлежала и немалая доля акций GM. То, что досталось ему в наследство, сам А. Слоан называл «иррациональной товарной линией»: у многих марок автомобилей не было даже приблизительной политики развития. Единственная цель подразделений состояла в максимизации продаж своих моделей, нередко в ущерб другим маркам корпорации, что прекрасно видно из диапазонов цен 1921 г.:

«Chevrolet» - $795-$2075

«Oakland» - $1395-82065

«Oldsmobile» - $1445-$3300

«Scripps Booth» - $1545-$2295

«Sheridan» - $1685

«Buick» - $1795-$3295

«Cadillac» - $3790-$5690

Ситуация усугублялась еще и тем, что все автомобили, кроме марок «Buick» и «Cadillac», были убыточными.

Перво-наперво А. Слоан решил, что число членов марочного семейства корпорации слишком велико и они дублируют друг друга. GM нуждалась в товарной политике (выражаясь современным языком, в «мультимарочнои стратегии»). А. Слоан принял решение отказаться от двух марок, а оставшиеся разделил на ценовые классы:

«Chevrolet» - $450-$600

«Pontiac» - $600-$900

«Buick» - $900-$1700

«Oldsmobile» - $1700-$2500

«Cadillac» - $2500-$3500

Политика компании предполагала массовое производство разнообразных автомобилей всех уровней цен и качества. Идея состояла в том, чтобы привлечь в «семью GM» широкий круг покупателей, которые могли бы постепенно менять автомобили на более дорогие и качественные. То был один из первых примеров сегментирования рынка.

Великолепная пятерка

Под руководством А. Слоана, постоянно подчеркивавшего важность маркетинга и имиджа торговой марки, GM довела свои бренды до «блеска». Он построил подразделения компании в соответствии с обслуживаемыми рынками и предоставил руководителям каждого из них свободу действий на вверенной «территории».

У корпорации остались пять отличных друг от друга сильных торговых марок: «Chevrolet», «Pontiac», «Buick», «Oldsmobile» и «Cadillac». Успех марок во многом обусловил тот факт, что доля американского рынка General Motors расширилась до 57%. К середине 1950-х гг. сложилась такая ситуация, что дальнейшая экспансия неминуемо привлекла бы внимание властей и, возможно, инициировала бы призывы к разделу корпорации. Данное препятствие и послужило причиной обусловившего постепенный регресс компании изменения стратегии.

В погоне за прибылью

Если раньше General Motors стремилась выпускать больше автомобилей и повышать их качество, то теперь, когда она заняла доминирующие позиции, на первый план вышла максимизация доходов при относительно стабильном объеме продаж. В 1958 г. председателем совета директоров и исполнительным директором GM стал Фредерик Доннер, финансист. Одно дело производить автомобили, и совсем другое - зарабатывать на этом деньги. Самостоятельные ранее подразделения были лишены автономии.

Как-то я встретился с Ф. Доннером за ленчем и поинтересовался его точкой зрения на автомобили. В ответ я услышал монолог о том, как организована GM и как трудно работать с большим советом директоров. Определенно, по образу мыслей он был далек от Альфреда Слоана. После ухода последнего с должности в компании возобладала погоня за наживой. Изменения в системе отчетности, необходимость обращаться за разрешениями к вышестоящему начальству - постепенно финансовый отдел стал доминирующим департаментом корпорации.

Лучше всего новое направление характеризует концепция инжиниринга по признаку (унифицированного) (badge engineering). Изобретение финансистов было призвано увеличить прибыль «посредством единообразия». Да и сейчас раздаются голоса: «Эй, ведь все это автомобили. Почему бы ни унифицировать их детали?» Медленно, но верно марки утратили свою индивидуальность, автомобили стали похожими друг на друга как снаружи, так и внутри. Дело дошло до того, что увеличение числа «близнецов» под марками GM стало темой одного из номеров журнал «Fortune». Статья вышла 22 августа 1983 г. под пророческим заголовком: «Не испортит ли General Motors успех?» В ней была фотография стоящих бок о бок моделей «Chevrolet», «Oldsmobile», «Buick» и «Pontiac». Отличия между ними были едва заметными.

Единообразие принесло кое-какую прибыль, но стерло все те отличия между марками, которые так старательно создавал А. Слоан. От мультимарочной стратегии General Motors переключилась на стратегию схожих брендов.

На сцену выходит Роджер Смит

Кульминацией погони за наживой стало назначение в 1981 г. на пост председателя совета директоров Роджера Смита, еще одного финансиста. Первым делом новый глава корпорации продал здание GM в Нью-Йорке и перевел практически всю финансовую деятельность в Детройт. Во время правления Р. Смита большое число сотрудников финансового отдела возглавили операционные департаменты компании, что для финансистов, вообще говоря, не характерно.

Стоит ли удивляться, что Р. Смит упустил из виду важнейший актив GM - ее покупателей. Как блестяще высказался Альберт Ли в своей популярной книге «Call Me Roger» (Welma Clinton, Chicago, 1988):

Преуменьшив психологическую сторону любви американцев к автомобилям, он отстал от автомобильной моды, этого долгосрочного движителя торговли.

Роджер, бухгалтер, никогда в жизни не руководивший производством и не участвовавший в разработке ни единого товара, пришел к выводу, что ответом GM на мировую конкуренцию будет робототехника.

Стратегия Р. Смита как в зеркале была отражена в уже упомянутой статье в журнале «Fortune», в которой, кроме всего прочего, описывался новый сборочный завод GM в Мичигане:

Живой пример - новый гигантский завод вблизи г. Орион, штат Мичиган, где General Motors будет собирать модели 1984 г. - переднеприводные седаны. Завод стоимостью $600 млн ощетинился роботами, компьютерными терминалами и автоматическими сварочными комплексами, включая две массивные системы «Pbogate» стоимостью $1,5 млн каждая, подгоняющие и сваривающие детали кузова. Автоматические подъемники, управляемые по проложенным в полу проводам, будут подвозить комплектующие прямо с разгрузочной платформы. По своей гибкости завод в Орионе станет новым стандартом для всех производств GM.

К великому сожалению, многие из технологических причуд работали далеко не так хорошо, как хотелось бы.

Возвращение в 1921 год

Рассмотрим результаты погони за наживой в сравнении с первоначальными планами А. Слоана. Когда во главу угла ставится увеличение прибыли, менеджеры подразделений быстро улавливают, в какую сторону дует ветер. Поэтому чтобы улучшить свои показатели (и бонусы), каждое подразделение GM посчитало необходимым «перейти» те ценовые границы, что были с такой тщательностью рассчитаны в ходе разработки корпоративной товарной политики. Автомобили «Chevrolet», равно как и «Pontiac», ориентировались на любителей и поднялись в цене. Автомобили «Buick» и «Oldsmobile» обзавелись более простыми версиями и подешевели. Когда «пыль осела», похожими оказались не только автомобили, но и их ценники. Взгляните на современные цены марок GM:

«Saturn» - $10 570-S21 360

«Chevrolet» - $13 995-$45 705

«Pontiac» - $16 295-$32 415

«Oldsmobile» - $18 620-$35 314

«Buick» - $26 095-$37 490

«Cadillac» - $31 305-$48 045

Понимаете, что произошло? GM вернулась к состоянию 1921 г. - слабо дифференцированные модели корпорации вновь конкурируют друг с другом. В компании воцарился хаос. Доля американского рынка сократилась с 57 до 28%, что означает в денежном выражении недополучение приблизительно -$90 млрд. Подобное снижение объемов продаж приводит к хроническому переизбытку производственных мощностей, отсутствию роста и неприятным кадровым перестановкам.

На сцене - Совет директоров

При таком сокращении доли рынка неудивительно, что Совет директоров возмутился и «вышвырнул» вон высшее руководство в полном составе. За последние несколько лет мы стали свидетелями назначений и отставок в корпорации нескольких исполнительных директоров, уже не гнавшихся за прибылями, нескольких бренд-менеджеров, директора по маркетингу, да всех и не перечислишь. Правда, положительный результат пока так и не достигнут.

Последним было назначение самого молодого в истории компании исполнительного директора. В свои 47 лет Рик Вагонер намеревается разделаться с недалеким стилем управления и разогнать GM до Интернет-скоростей. Достаточно ли будет этого «цифрового драйва»? Захотят ли люди приобретать автомобили GM, потому что они представляют собой коммуникационные устройства на колесах, обеспечивающие выход в Интернет? Или потому что у них на панели есть кнопка «On Star»? (Хм, такая же есть у Бэтмена в его «Бэтмобиле»). Сделает ли цифровая сеть поставок автомобили GM быстрее, дешевле и ближе к запросам покупателей? Возможно. Хотя последний робототехнический трюк GM мало что изменил, а цифровая бравада не решает основную проблему.

General Motors забыла секрет своих собственных успехов. Компания вернулась к той же ситуации, с которой столкнулся А. Слоан 80 лет тому назад. Как ей отсортировать и позиционировать свои марки, чтобы они отличались и дополняли друг друга? В 1921 г. ответ на этот вопрос потребовал хирургического вмешательства, ибо А. Слоан ликвидировал две марки, консолидировал деятель­ность и репозиционировал бренды компании. В 2001 г., вероятно, необходимо сделать то же самое. Свертывание производства автомобилей «Oldsmobile» - хорошее начало. Остается разобраться с покупателями, жалобами профсоюзов и проблемами дилеров.

В то же время GM пытается двигаться в противоположном направлении: компания планирует привлечь молодых покупателей, для чего «выкатывает» семь новых моделей стоимостью не более $20 000. Некоторые из них представляют собой модифицированные версии «Saturn S» и «Chevrolet Cavalier». Chevy «раздувает» свой малогабаритный пикап «S-10», Pontiac готовится представить небольшой спортивный пикап «Vibe». Улавливаете? Усложняется и без того длинный ряд многочисленных похожих друг на друга автомобилей. «Удалив» одну модель и добавив семь новых, компания только усилит замешательство в рядах покупателей, что вряд ли будет способствовать успеху ее бизнеса.

Но это проблемы General Motors. А какие уроки из опыта корпорации можем извлечь мы?

Урок - добившись успеха будьте осторожны

Успех часто ведет к высокомерию, а высокомерие - к провалу.

Самолюбование - враг успешного маркетинга. Необходима объективность.

Добиваясь успеха, люди, как правило, утрачивают беспристрастный взгляд на вещи, нередко позволяя себе судить, в чем именно состоят потребности рынка.

Успех часто становится фатальным предвестником гонки линейных расширений. Когда марка добивается успеха, компания считает, что ключ к нему - в ее имени, и начинает искать, на что бы еще его «приклеить».

На самом деле верно обратное. Не имя делает марку знаменитой (хотя плохое имя может стать помехой). Марка приобретает известность потому, что компания совершает правильные маркетинговые ходы. Когда шаги, которые она осуществляет, не противоречат фундаментальным законам маркетинга.

Марка первой поникает в сознание. Концентрируется. Завладевает важным свойством.

Чем больше успех ассоциируется с названием марки или компании, тем больше у вас шансов попасть в ловушку линейного расширения. «Не может быть, чтобы дело было в имени, - можете подумать вы, когда дела пойдут не так, как хотелось бы. - У нас прекрасное имя». Погибели предшествует гордость, и падению - надменность (Притчи Царя Соломона, 16:18).

Вообще говоря, самолюбие может быть эффективной движущей силой при строительстве бизнеса. Но не стоит распространять свое мнение на маркетинговый процесс. Лучшие маркетологи умеют думать так, как потенциальные потребители. Они ставят себя на место покупателей. Они не навязывают свое видение мира в каждой конкретной ситуации. Не забывайте, что мир таков, каким мы его воспринимаем, а единственная значимая вещь в маркетинге - восприятие.

По мере того как кривая эффективности General Motors шла вверх, в кругах ее высшего руководства крепла уверенность в том, что они могут делать на рынке все что хотят, и началась откровенная погоня за прибылью. Руководители компании посчитали, что люди будут продолжать покупать производимые ею модели. Они ошиблись.

«Chevrolet» был невероятно популярным недорогим семейным автомобилем. Поэтому его и решено было превратить в дорогую, спортивную, грузовую, какую-душе-угодно марку. Неправильно. Вот почему «Chevrolet» более не является «пульсом Америки» и занимает четвертое место по популярности. Первое принадлежит «Toyota».

«Buick» и «Oldsmobile» были отличными автомобилями для высшего сектора рынка. Руководство General Motors решило, что потребители позитивно воспримут и более дешевые модели под столь славными именами. В этом высшие менеджеры были правы. Но они забыли, что снижение цены негативно воздействует на воспринимаемую престижность обладания автомобилем.

Вседозволенность при достижении успеха отнюдь не гарантирует еще более высокие результаты. Скорее, компания столкнется с проблемами.

Урок - своевременно блокируйте «выпады» конкурентов

Обязательно блокируйте сильные шаги конкурентов. Для того чтобы добиться успеха большинству компаний предоставляется единственная возможность, но преимущество лидеров состоит в том, что они получают два таких шанса. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, имеет возможность поправить свое положение, копируя шаги конкурентов. Но двигаться ей придется очень быстро, с тем чтобы атакующая фирма не успела закрепиться на завоеванных позициях.

Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают «поливать» конкурентов «грязью».

Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - при­чиной тому сама природа «театра боевых действий». Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои «тылы».

Справедливость данного принципа демонстрирует нам история американской автомобильной промышленности. Вот что пишет Джон Де Лориан в своей книге «On a Clear Day You Can See General Motors» (/. Patrick Wright, Wonder Book, 1979):

В то время пока я работал на GM, корпорация Ford превосходила нас по выпуску новых продуктов, Chrysler - по новым технологиям, но ни одному из конкурентов не удалось добиться сколько-нибудь существенного сокращения доли GM, составлявшей половину всего рынка.

GM не выпускала ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и кузова с жестким верхом (1949 г.). В то же время Ford была пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представила такие технические новинки, как гидроусилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока.

Но кто наиболее полно использует технические достижения конкурентов? Конечно, корпорация General Motors.

Вот в чем хитрость заблуждения относительно того, что «все тайное рано или поздно становится явным». Потенциальный потребитель предполагает то же самое. И, руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда - на стороне рыночного лидера, т. е. что продукция GM является наилучшей.

Правда, это верно только тогда, когда компания действительно воспринимается рынком как лидер. В случае с GM дело обстоит несколько иначе. По восприятию компании как лидера автомобильной промышленности был нанесен сокрушительный удар, когда на американском рынке появились малогабаритные автомобили, а GM не смогла осуществить блокирующий маневр. Ее стандарты качества не дотягивали до немецких и японских.

Может ли лидер позволить себе буквально все? Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, но судьи кто? Когда появился первый «Volkswagen-Beetle» (знаменитый «Фольксваген-жук»), он выглядел поистине странно. «Три самые переоцениваемые американцами вещи, - гласила популярная детройтская шутка, - это южная кухня, домашний секс и импортные автомобили».

Многие компании испытали справедливость такого рода шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизом скорее будет «давайте понаблюдаем за развитием ситуации и попытаемся разобраться в том, что происходит».

Однако для лидера данная тактика может быть очень опасной. Слишком часто развитие ситуации внезапно ускоряется. Японцы быстро пошли по пути немцев, и прежде чем GM сумела понять, что происходит, компактные автомобили составляли уже 20% рынка - рынка, на котором GM была не более чем сторонним наблюдателем.

По иронии судьбы, то же произошло и в высшем секторе рынка: Mercedes и BMW предложили более дорогие модели, чем Cadillac. Руководители GM и здесь не смогли нанести ответный удар. (Хотя могли бы вернуть в жизни «LaSalle», знаменитую старинную марку дорогих автомобилей.) Потом подоспели японцы и на рынке появились «Acura», «Lexus» и «Infinity».

Сегодня основная часть рынка дорогих автомобилей принадлежит немецким и японским производителям. A GM - не более чем наблюдатель.

Урок - не теряйте контакта с сотрудниками

Чем крупнее компания, тем выше вероятность того, что ее сотрудники не знают директора в лицо. Если вы - вечно занятой руководитель фирмы, как вы собираете объективную информацию о происходящем? Как вы преодолеваете склонность менеджеров срединного звена говорить вам то, что вы хотите услышать? Как вы узнаете не только о хороших, но и о плохих новостях?

Один из способов получить достоверную информацию о том, что происходит на самом деле, - «маскировка», или посещение производства без предварительной подготовки. Особенно эффективным может быть визит «незваного гостя» к дистрибьюторам или розничным торговцам. Как одевающийся простолюдином и смешивающийся с толпой король, желающий составить объективное мнение о происходящем. Как и царствующие особы, директора редко узнают честное мнение своих «министров». Слишком много интриг плетется «при дворе». Так что вы должны найти честных и надежных людей, которые будут приносить вам и хорошие новости, и плохие. Это могут быть работники первого уровня, дилеры или покупатели. Кто-то, способный поведать «голую», неприкрашенную правду.

Возьмем неудачу GM с выпуском малогабаритного «Cadillac» (сначала это был «Cadillac Cimarron», сегодня его роль исполняет «Cadillac Catera»). Наверняка кто-то из «низов» мог бы подсказать директорам, что «Cadillac», который выглядит как «Chevrolet», никогда не будет пользоваться успехом. И не пользуется.

Другой аспект проблемы связан с распределением времени руководителя. У него слишком много заседаний, комитетов, торжественных обедов. Стратегия слишком важна, чтобы поручать ее разработку одному из подчиненных. Если вы допускаете делегирование полномочий, передавайте подчиненным обязанности председателя очередного благотворительного комитета. (Как вы могли заметить, похороны «очень важных персон» посещает вице-президент США, а не глава государства.) Далее необходимо сократить число встреч. Вместо того чтобы председательствовать на очередном совещании, спуститесь, наконец, с верхнего этажа на землю и посмотрите все сами.


Введение    Глава 1    Глава 2    Глава 3    Глава 12    Глава 16    Глава 17    Глава 18


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: