бюро независимых экспертиз


глава 18. проблемы начинаются с директора... и на нем же заканчиваются

В былые времена крупные компании располагались глубоко в «тылу», вдали от линии «фронта». В случае ошибки всегда можно было найти, на кого свалить вину, и попросить освободить помещение. Сегодня все иначе. Рабочий кабинет перестал служить надежным укрытием для генеральных и главных исполнительных директоров (СЕО).

В конце 2000 г. одно кадровое агентство подсчитало, что за истекший год работу потеряли 350 исполнительных директоров американских компаний. Среди них есть и известные всему миру бизнеса личности, работавшие в крупных, но проблемных компаниях. Причем их срок пребывания в должности нельзя назвать долгим. Взгляните: Ричард Макгинн возглавлял Lucent 36 месяцев; Джон Макдоноу - Newell Rubbermaid, 35 месяцев, Дейл Моррисон - Campbell Soup, 33 месяца; Майкл Хоули - Gillette, 17 месяцев; Дирк Джагер - Procter & Gamble, 17 месяцев и Ллойд Вард - Maytag, 15 месяцев.

Раньше такую «текучесть кадров» назвали бы неслыханной. Как никак, Джек Уэлч пережил свое фиаско с «фабрикой будущего», тихо утонувшей в море технической неразберихи и ошибочных прогнозов покупательского спроса. Покойный Роберто Гойзуэта из Coca-Cola вышел сухим даже из-под небывалого «ливня» вызванной фиаско «New Coke» критики (образцовый пример попытки реализации глупой идеи).

Но сегодня такие руководители запросто «слетели» бы с должностей, потому что ошибки нынче не прощают. Стоит допустить один промах - и ты «труп». Как уже говорилось, советы директоров приноровились увольнять виновных хотя бы уже в возникновении проблем. И, кроме того, присутствует сильнейшая потребность в выполнении запланированных показателей на 100%. Директорам определяют уже не допустимый диапазон плановых ориентиров, а ставят конкретные задачи. А поскольку большие компании увлечены слияниями и поглощениями - задачами, как уже было сказано, не самыми простыми для успешного выполнения, - в балансовом отчете всегда найдется нечто, говорящее против директора.

Вкусный суп бывает только в...

В качестве поучительного примера расскажу о случае произошедшем в Campbell Soup. В 1990 г. уважаемую компанию по производству супов возглавил Дэвид Джонсон. В своих действиях он руководствовался примером «раннего» Джека Уэлча в начале его деятельности в GE: сократил издержки традиционного бизнеса компании и поднял цены везде, где только можно. За время его правления цена акций компании, «подстегиваемая» скачком маржи чистой прибыли, утроилась. Тот факт, что Д. Джонсон не смог улучшить вялый рост рынка супов, конечно, огорчает, но здесь нет ничего удивительною. Суп есть суп. Он существует испокон веков; людям наскучило есть одно и то же. Кроме того, изменению потребительских привычек способствовало и распространение сетей ресторанов быстрого обслуживания. («Давай закажем пиццу».)

На смену Д. Джонсону пришел Д. Моррисон из PepsiCo Inc. В 1997 г. он занял в Campbell Soup нысший руководящий пост и оказался в центре внимания Уолл-стрит. Д. Моррисон понял, что «жирка» у компании практически не осталось, так что «худеть» ей больше некуда. Поднять же цены на основную продукцию в условиях сильной конкуренции было опасно. Поэтому он решил продавать больше разных супов, больше сортов печенья «Pepperidge Farm», больше соков «V8», больше шоколадок «Godiva». Все бы ничего, если бы планы Д. Моррисона осуществились. Но он допустил фатальную ошибку, пообещав Уолл-стрит ежегодный рост в размере 8-10% и еще большее увеличение дохода в расчете на акцию. Когда рынок внес свои коррективы в планы продаж, Д. Моррисону пришлось заняться поисками нового места работы.

Дело НЕ в показателях

Если ваша жизнь подчинена показателям, вы рискуете стать их жертвой. Директор, который только и делает, что заставляет подчиненных выполнять свои прогнозы, рискует не только своим креслом, но и благополучием организации. Наиболее показательна здесь грустная сага о Р. Макгинне. Он был исполнительным директором Lucent Technologies и сумел превратить бывшее подразделение AT&T по выпуску коммуникационного оборудования в «звезду» Уолл-стрит. При нем темпы роста объемов продаж измерялись двузначными числами.

Однако ничто не вечно, и в 2000 г. Lucent дважды не сумела достичь запланированных ежеквартальных показателей. Ее руководство начало оказывать давление на отдел продаж (согласно многочисленным отзывам в прессе, Р. Макгинн требовал заключать сделки любой ценой). Компания обещала покупателям многочисленные скидки, разовые кредиты и прочее, что не могло не отразиться на будущей прибыли. Когда компания в очередной раз не смогла достичь заявленных показателей, над головой исполнительного директора грянул гром. Котировки акций полетели вниз, и будущее Lucent вызывает определенные сомнения. Как я уже говорил, излишняя концентрация на показателях вредит «здоровью» компании.

Сначала плохие новости...

Супергероев не существует. Высшие руководители должны понимать, что осуществить невозможное нельзя, как бы вы ни мотивировали подчиненных.

Менеджеры вроде Джека Уэлча - аномалия. У современных новых директоров нет шансов продержаться в своем кресле столько же, сколько Дж. Уэлч, потому что трудно придумать задачу сложнее той, что стоит перед ними: трансформировать базовый бизнес, которому угрожают новые технологии. Джордж Фишер пытался проделать такой «трюк» в Kodak, однако не похоже, что компания с оптимизмом встречает цифровую эпоху. А если директор позволяет себе увлечься ожиданиями относительно будущего роста, компанию, вероятнее всего, ожидает крах.

Во многих случаях причиной подобной ситуации становится тот факт, что руководители крупных компаний едва ли контролируют судьбу своей фирмы и еще меньше - свою собственную. За каждым углом их подстерегают легионы конкурентов, и так по всему земному шару. Потоку новых технологий не видно конца. Скорость изменений возрастает. Руководителю все труднее «переваривать» поступающую со всех сторон информацию и принимать правильные решения.

...А теперь хорошие

Но в конце туннеля виден свет

Условием выживания является не изучение балансовых отчетов, а знание секретов рыночных успехов. Потому что если вы сами не знаете, куда идете, никто не последует за вами (ни Совет директоров, ни каши менеджеры, ни ваши работники).

Как утверждается в книге «Принцип Питера»: «Большинство иерархических структур настолько стеснены правилами и традициями, настолько приписаны к нормам права, что высшим менеджерам не нужно никого никуда вести (в смысле указывать направление и задавать темп). Они просто следуют прецедентам, исполняют требования и движутся с той же скоростью, что и "толпа". Такие работники являются лидерами в той же мере, что и деревянные фигуры на носу корабля».

Существует ли Книга?

Возможно, разделяемые мною не слишком оптимистичные воззрения и привели к появлению множества книг на тему лидерства (большинство из которых - откровенная глупость). Нам советуют, кому подражать. (Атилле-варвару), чего добиваться (душевного спокойствия), что изучать (неудачи), к чему стремиться (к харизме), делегировать ли полномочия (иногда), кооперироваться ли (возможно), рассказывают о потенциальных лидерах Америки (женщины), личностных качествах менеджера (цельность), о том, как вызвать доверие к себе (доверять другим), как стать истинным руководителем (найти лидера внутри себя), о девяти законах лидерства (даже не спрашивайте). Оказывается, в библиотеках США и на прилавках магазинов представлено более 3000 книг со словом «лидер» в названии.

По нашему мнению, проблема эффективного лидерства достойна не более чем нескольких глав. П. Друкер вообще укладывается в два предложения: «Основой эффективного лидерства служит обдумывание миссии организации, ее четкое определение и наглядное подтверждение. Лидер устанавливает цели и приоритеты, определяет и поддерживает стандарты».

Как выбрать правильное направление? Чтобы стать великим стратегом, придется снизойти до рынка, искать вдохновение на «передовой», в приливах и отливах происходящих в сознании покупателей маркетинговых сражений.

Все дело в восприятии

Если из предложенной вашему вниманию книги и можно вынести какой-то урок, то звучит он так: успех или неудача компании целиком и полностью связаны с проблемами восприятия и рыночными возможностями. Все дело в понимании вами процессов, происходящих в сознании покупателей, где вам и суждено стать победителем или побежденным.

Нельзя идти на поводу у красивых презентаций о том, как ваша компания улучшит свой товар, делать ставку на системы распределения или квалификацию продавцов. Необходимо постоянно фокусировать внимание на сознании покупателя. Изменить сознание трудно, а то и вовсе невозможно. Если ваши подчиненные убеждают вас в обратном, не верьте. Чем лучше вы понимаете сознание актуальных или потенциальных покупателей, тем ниже вероятность возникновения проблем.

Однажды я спросил бывшего исполнительного директора General Motors: «Неужели вы никогда не сомневались в правильности политики расширения модельного ряда, из-за которой многие торговые марки утратили свой первоначальный смысл?» (Следует заметить, что он всю жизнь проработал в сфере финансов и практически не был знаком с маркетингом.)

Мой вопрос заставил собеседника остановиться и на некоторое время задуматься. Наконец он ответил: «Нет, но, помню, мне казалось, что этим мы слегка сбиваем людей с толку». Интуиция не подвела бывшего главу «исполнительной власти» GM, но он не решился действовать в соответствие с тем, что подсказывали ему инстинкты. Менеджер исходил из того, что его подчиненные хорошо знают свое дело. Предположение оказалось неправильным. Прошло много лет, прежде чем General Motors осознала всю ошибочность общего заблуждения. Сегодня благодаря интенсификации конкуренции ошибки проявляются в течение нескольких месяцев, а не лет, как раньше. Вот почему я говорю, что маркетинг слишком важен, чтобы исполнительный директор компании поручал его одному из нижестоящих менеджеров. Чтобы выжить, директор должен принять всю ответственность за происходящее на рынке на себя. Как-никак, ставкой в «игре» является его рабочее место.

Однажды я высказал все это руководителю очень крупного подразделения одним большой компании. Мой собеседник признал важность личною участия, но высказал сомнение в целесообразности ограничения полномочии менеджеров среднего уровня. Знаете, если вы не хотите попасть в беду, избавьтесь от подобных сомнений.

Все дело в том, чтобы быть в курсе

Скромный Сэм Уолтон за свою жизнь, побывал в торговых залах всех супермаркетов Wal Mart. Посреди ночи его можно было встретить на разгрузочных за разговорами с рабочими.

В отличие от «Мистера Сэма» многие высшие руководители пренебрегают общением с рядовыми сотрудниками. Чем крупнее компания, тем выше вероятность того, что обслуживающий персонал не знает своего директора в лицо. Возможно, в этом и состоит главная причина ошибок руководителей. Как вы собираете объективную информацию о происходящем? Как вы преодолеваете склонность менеджеров среднего уровня говорить вам то, что вы хотите услышать? Как вы узнаете не только о хороших, но и о плохих новостях?

Если вы не получаете плохие новости из первых рук, в вашей организации процветают никуда не годные идеи.

Один из способов узнать, что же происходит на самом деле, - «маскировка», или посещение отделов и подразделений без предварительной подготовки. Особенно эффективным может быть визит «незваного гостя» к дистрибьюторам или розничным торговцам с тем, чтобы составить объективное мнение о происходящем.

Торговый персонал - если, конечно, у вас есть торговый персонал - один из важнейших элементов системы. Необходимо только уметь получить честную, объективную оценку конкурентов торговыми работниками. Лучшее, что вы можете сделать, - всегда вознаграждать честную информацию. Как только пройдет слух о том, что директор ценит правдивость и прямоту, вы получите массу полезных сведений.

Все дело в долгосрочном подходе

Предположим, вы сфокусировались на конкурентах и определили их сильные и слабые стороны в сознании покупателей. Вы нашли для себя свойство или отличительную идею, которая станет вашим «флагом» в сражениях за умы людей.

Затем вы сконцентрировали усилия на разработке стратегии по использованию новой идеи. И вы готовы пойти на изменения внутри организации, дабы воспользоваться существующими за ее пределами возможностями.

Внедрение стратегии, равно как и маркетинговые маневры, требует определенного времени, поэтому вы должны быть готовы стоять на своем, несмотря на протесты Уолл-стрит, Совета директоров и подчиненных. Данную ситуацию как нельзя лучше иллюстрирует пример Lotus Development Corporation - организации, подарившей миру первый табличный процессор.

Над компанией нависла смертельная угроза в лице Microsoft и ее электронной таблицы «Excel». Microsoft создала операционную систему «Windows», a Lotus запоздала с созданием табличного процессора для новой платформы. Джим Манзи, занимавший в то время пост исполнительного директора компании, решил сменить поле боя. Будущее торговой марки «Lotus» он видел за «программным обеспечением для коллективной работы», потому что еще в самом начале своего существования компания разработала программу под названием «Notes», первое успешное коллективное ПО (программное обеспечение для групп или сетей компьютером, а не для отдельных ПК). Итак, Дж. Манзи начал разрабатывать идею коллективного ПО и развивать торговую марку «Notes»

Все дело в настойчивости

Для того чтобы Lotus превратилась в ту компанию, какой она является сегодня, ее исполни тельному директору пришлось приложить гигантские усилия (по ею собственным словам, «процесс был бесчеловечным»). Вот как описывает происходившие события сам Дж. Манзи.

Табличный процессор был для Lotus своеобразным «центром тяжести». Было время, когда объемы его реализации составляли 70% всех продаж компании. Он был, так сказать, «основой нашей деятельности». Но Microsoft и ее «Windows» превратили наше будущее в «черную дыру».

В начале 1990-х гг. я почувствовал, что наиболее перспективным продуктом является «Notes» К сожалению, далеко не все в компании разделяли мои ощущения. Многие просто хотели и дальше продолжать улучшать ПО для работы с таблицами. В один из наиболее сложных для компании периодов ее одновременно покинули сразу 12 не разделявших мое видение будущего вице-президентов. Разногласия в управленческой команде, а также продолжение инвестиций в «Notes», не остались незамеченными Советом директоров. Мне раз за разом приходилось повторять одно и тоже, ибо если совет теряет видение будущего, проблемы компании усугубляются. Нам повезло, и показатели продаж поползли вверх, что обусловило изменение отношения к инвестициям, которые уже приближались к $500 млн.

Дж. Манзи определенно знал, куда идет. Его история имела счастливый конец: IBM приобрела компанию за $3,5 млрд, и с тех пор «Notes» является одним из ключевых элементов ее программных разработок для корпоративных клиентов. У Lotus были большие проблемы, но энергичные, долгосрочные меры помогли компании вырваться из, в принципе, смертельно опасной ситуации.

Начало и конец

Идея этой книги состоит в том, что руководители часто принимают неверные решения, из-за которых их компании попадают в беду. Они либо делают нечто, что приводит к возникновению проблем, либо не делают чего-то необходимого для избежания больших неприятностей.

Когда на горизонте вырисовывается опасность, исполнительный директор компании нередко является единственным, кто действительно способен предотвратить беду.

Директор - в полном смысле слова капитан корабля. Поэтому я советовал бы повесить на видном месте в его кабинете табличку с надписью:

ПОМНИ О «ТИТАНИКЕ»


Введение    Глава 1    Глава 2    Глава 3    Глава 12    Глава 16    Глава 17    Глава 18


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: