бюро независимых экспертиз


глава 16. знай врага своего

Неужели нет более простых решений бизнес-проблем? Хороший вопрос. Не стоит думать, что в любом важном решении вы сможете руководствоваться всеми моими уроками. Что, если вы забудете какой-нибудь из них? В конце концов, даже десять заповедей назовут единицы из нас; большинство же вспомнит лишь «не убий», «не укради» и «не прелюбодействуй». Вероятно, люди потому совершают ошибки в жизни вообще и в маркетинге в частности, что порой они не властны над правилами.

Поэтому я постараюсь сформулировать свой подход в одном простом правиле, которое не претендует на всеобщность, но поможет вам избежать многих ошибок. А звучит оно так: «Знай своих конкурентов».

На первый взгляд данное требование может показаться очевидным. Ну конечно, как можно не знать своих конкурентов?! Найдется ли крупная фирма, которая не понимает всей важности информации о планах и деятельности соперников? Что ж, кого-то это может шокировать, но многие из проблемных компаний, о которых я писал, либо не осознавали, либо серьезно недооценивали своих самых главных рыночных врагов:

В каждом случае имеются свои «смягчающие обстоятельства», и все же известные всем компании и торговые марки избежали бы многих проблем, если бы внимательнее относились к своим врагам.

Рассмотрим еще одну крупную компанию. Пока я бы не стал относить ее к числу проблемных, но могу с уверенностью сказать, что она находится на распутье. Оценим ее текущие действия, исходя из предложенного принципа «знай врага своего».

Куда идет Hewlett-Packard?

Вот уже шестьдесят лет как HP считаемся «иконой» американского менеджмента. Но в последние годы темпы ее роста замедлились, что заставило правление начать поиски нового исполнительного директора, который не позволил бы компании проводить смертельно опасные эксперименты вроде тех, которыми в свое время «баловались» IBM и Хеrоx.

Таким человеком оказалась Карла Фиорина, бизнес-леди, которая лишь изредка делает перерывы, чтобы позировать для деловых журналов, готовых отдать все, лишь бы она согласилась на интервью. И если речь заходит об анализе ситуации, она не стесняется в выражениях. В статье в «Business Week» от 19 февраля 2001 г. приводятся ее слова: «Мы посмотрели в зеркало и увидели великую компанию, вернее то, что осталось от ее величия».

План Карли Фиорины

В той же статье описываются шаги, которые К. Фиорина уже предприняла или планирует совершить для превращения HP в победителя рынка высоких технологий с его ожесточеннейшей конкурентной борьбой. Вот как она собирается трансформировать «динозавра» в «динамо-машину».

Консолидировать рекламные усилия 43 агентств в 2 и по-новому представить торговую марку рынку. Результатом явилась кампания «Invent» и маленький гараж, в котором и рождаются на свет изобретения.

Преобразовать 83 товарных подразделения HP в 4, взаимодействующие с 2 сбытовыми и маркетинговыми отделами.

Открыть новые товарные категории, связанные с бизнесом в Интернете (цифровая обработка изображений и беспроводные услуги).

Кроме того, К. Фиорина решительно сокращает затраты посредством активного использования Сети. Однако ветер уже доносит первые раскаты грома. Затеянная реконструкция менеджмента слишком агрессивна, слишком скороспела для компании такого размера. Единственным ее результатом будет беспорядок в делах. Пусть я не знаю деталей, но все равно данная стратегия не кажется мне сколько-нибудь осмысленной. Первое что приходит в голову - стремление стать лучше и изобрести несколько новых вещиц. Прекрасно. Но кто в данном случае враг? Только знание рыночных врагов поможет компании выбрать правильное стратегическое направление.

Конец шизофрении

Об этом мало говорят, но первый шаг компании был великолепен. Всякий раз, когда мне доводилось работать с HP над тем или иным проектом, меня всегда поражало, что ее менеджмент не мог решить, к какому типу компаний она относится. Является ли она крупным производителем контрольно-измерительных приборов или крупным поставщиком компьютеров? Разумеется, Hewlett-Packard объединяла в себе то и другое. Выделив подразделение по выпуску измерительных приборов в самостоятельное предприятие, компания наконец-то решила дилемму «раздвоения личности». (Единственным неразумным элементом было странное и непроизносимое название предприятия - Agilent. Но это совсем другая история).

Теперь Hewlett-Packard могла позиционировать себя на пустующем месте DEC. На сегодняшний день HP - вторая по величине компьютерная компания в мире. Прекрасное достижение, которое не менее четко указывает на главного врага и подобающую стратегию.

«Новое представление марки» - не более чем упражнение по повышению осведомленности публики о втором месте Hewlett-Packard в гигантской товарной категории. Не нужно было превращать его в программу изобретения новинок в гараже, тем более что столь скромные начинания не имеют никакою отношения к компьютерам. Контрольно-измерительные приборы изобретали господа У. Хьюлетт и Д. Паккард, а новая программа должна быть сфокусирована на естественном враге HP.

Враг - IBM

Как вы уже знаете, компания «номер два» должна атаковать компанию «номер один» и представить себя потребителям в качестве привлекательной альтернативы. Sun Microsystems, несомненно, сильный конкурент, но корпорация специализируется на рабочих станциях и серверах gод управлением «UNIX». Чтобы расширить свою долю в корпоративном бизнесе (а именно здесь К. Фиорина ожидает бурного роста), HP должна атаковать IBM. Чтобы компания могла двигаться к своей заявленной цели по созданию решений для э-бизнеса, она обязана преследовать стратегию «анти-IВМ», а не подражать «Голубому гиганту». В конце концов, у того имеется крупное сервисное подразделение и великолепная реклама э-бизнеса в придачу. Что может противопоставить конкуренту Hewlett-Packard? Как им представить себя в качестве альтернативы? Или они собираются изобретать то, что уже открыто IBM? Вероятность успеха крайне низка, сколько бы «гаражей» не трудились над решением задачи.

Если перед вами стоит задача борьбы с крупным конкурентом, вы должны идентифицировать сильные стороны, чтобы не тратить время и ресурсы, атакуя неприступные «высоты». Сила IBM состоит в ее разработках в области мэйнфреймов, которыми с успехом пользуются многочисленные покупатели компании, и, прежде всего, крупные предприятия. По существу, популярность данных систем предопределила успех IBM в сфере системной интеграции и консалтинга. Однако мир переходит на открытые Интернет-системы, поэтому продажи мэйнфреймов постепенно снижаются. Как вы думаете, почему вдруг IBM окрестила свои мэйнфреймы «экспертными серверами»? Потому что она пытается сыграть на интересе покупателей к системам типа «клиент-сервер».

Отсюда появляется возможность - использование слабости IBM в быстрорастущей категории.

«Мировой лидер по открытым вычислительным системам»

Задача состоит в том, чтобы объяснить, как Hewlett-Packard стала «номером два» на рынке. У IBM есть ее большие ЭВМ, а у Hewlett-Packard - открытые системы «клиент-сервер». И у нее имеются все основания заявлять о своем доминировании в данной категории. По самым последним данным:

Отсюда возможность развить и укрепить сервисное направление в противовес IBM, Accenture и EDS. Подразделение можно назвать Hewlett-Packard's Open Computing Services Organization. Основное его предназначение - оказание помощи клиентам-предприятиям в переходе на открытые системы. Данное решение представляется гораздо более логичным чем то, что делает Карли (пытается за $16 млрд перекупить консалтинговый бизнес у PricewaterhouseCoopers).

Вот почему у HP сейчас есть прекрасный шанс нанести неожиданный удар по IBM, ведь ее руководство не воспринимает всерьез ни одну компьютерную систему, которая им не нравится. HP обладает возможностью акцентировать внимание публики на негативной стороне «Голубого гиганта».

Главная выгода: снижение рисков

Hewlett-Packard может подчеркнуть, что главная выгода ее решений для предприятий-клиентов заключается в снижении рисков. Ее глубокие знания «открытых» технологий и гигантский опыт позволяют воспользоваться «законом откровенности»: «Признайте негатив, и клиент предоставит вам позитив».

Правда жизни состоит в том, что многие сервисные организации обещают слишком много, а выполняют слишком мало. Кроме того, многие из них склонны занижать время и стоимость процессов упрощения, что вызывает у заказчиков большое недовольство. К примеру, CSC Index, консалтинговая фирма из Кембриджа (штат Массачусетс), совместно с Американском ассоциацией менеджмента провела опрос 376 руководителей компаний. Обнаружилось, что приблизительно 50% всех внедряемых в них технологических проектов не оправдывают ожиданий. Таким образом, у Hewlett-Packard появляется отличная возможность, чтобы:

Рассказать об «обратной стороне» упрощения организационных структур.

Сообщить о том, чего невозможно добиться переходом на открытые системы.

Проинформировать о новых Интернет-сервисах, где уже решены проблемы «перегрузки», «безопасности» и «моды».

Поведать о том, почему «снижение рисков» делает Hewlett-Packard предпочтительным поставщиком аналогичных SAP сложных систем программного обеспечения.

Короче говоря, у компании ость возможность рассказать миру обо всем том, о чем никогда не будет говорить IBM. Кроме того, такого рода информация отлично вписывается в консервативный имидж HP. И что самое лучшее, не надо ломать голову над предусмотренными в стратегии изобретениями. Для Hewlett-Packard это будет естественный путь превращения в серьезную альтернативу IBM.

Я привел это маленькое упражнение для того, чтобы вы поняли, как знание конкурентов помогает добиться успеха и одновременно избежать проблем. Вот еще несколько рекомендаций по рассматриваемой нами теме.

Избегайте сильных сторон конкурентов и используйте их слабости

Конкурент известен чем-то одним, а вы должны прославиться чем-то другим. Очень часто «другим» оказывается врожденная слабость конкурента, и вы можете воспользоваться ею. Если сила McDonald's состоит в том, что посещение ее ресторанов - одно из любимых развлечений детей, Burger King могла бы использовать данную особенность и трансформироваться в сеть заведений для подростков. IBM известна разработками крупных компьютерных систем «под ключ», a Hewlett-Packard могла бы предложить открытые, распределенные системы.

Но помните, что мы говорим о силах и слабостях в том виде, в каком они существуют в сознании потребителей. Маркетинг - битва восприятий. Поэтому в действительности вы пользуетесь именно восприятием.

Слегка параноидальное отношение к конкурентам

Мы живем в мире, где каждый имеет виды на чужой бизнес. Вы должны понимать, что кто-то из конкурентов наверняка сейчас проводит совещание по вопросу о том, как «припереть» вас к «стенке». Вы должны постоянно собирать информацию о замыслах своих соперников. Такие сведения можно почерпнуть у проницательных продавцов, дружески настроенных покупателей, из исследований.

Ни в коем случае нельзя недооценивать конкурентов. Более того, переоценивая их возможности, вы только обезопасите себя. Наглядным подтверждением тому являются такие лидеры, как AT&T, DEC, Levi's и Crest, недооценившие рыночные возможности соперников.

Если конкурента подтолкнуть, он станет сильнее

Надеяться на разгильдяйство конкурентов - большая ошибка. Компании с таким подходом сознательно высмеивают товары или услуги соперников, утверждая, что могут сделать лучше. И вдруг - Господи Иисусе! - конкурент неожиданно исправляет свои недочеты, и так называемого «преимущества» как ни бывало.

Компания по прокату автомобилей № 2, Avis, действительно старалась больше других, но лидер, Hertz, быстро привел свои дела в порядок. В один прекрасный день компания опубликовала совершенно потрясающее рекламное объявление под заголовком: Много лет подряд компания Avis заявляет, что является № 2. Настало время объяснить, почему.

Далее излагались предпринятые лидером рынка шаги, направленные на повышение уровня сервиса. Avis до сих пор не оправилась от неожиданного удара. Никогда не стройте свою программу на ошибках конкурентов. Они тотчас же исправятся.

Когда бизнес под угрозой, конкурентам не до логики

Инстинкт выживания силен и в жизни, и в бизнесе. В случае опасности вся логика, все рациональное мышление куда-то исчезают. В качестве иллюстрации я приведу один из любимых моих примеров.

Одна молодая фирма изобрела уникальную систему упаковки свежей моркови, обеспечившую ей явное ценовое преимущество над двумя крупными поставщиками.

Чтобы проникнуть на прилавки супермаркетов, компания вышла на рынок не с предложением лучшей моркови, а с более низкой ценой, и конкуренты немедленно переписали свои ценники. Новичок вновь снизил цены и опять конкуренты повторили его маневр.

Когда один из членов Совета директоров задал исполнительному директору вопрос о том, какой реакции можно ожидать от основных соперников компании, в ответ он услышал, что они больше не будут снижать цены, дескать, это «нелогично». Ведь применение устаревшей упаковочной технологии и без того было убыточным.

Тогда «любопытствующий» член Совета директоров обратился за прогнозом ко мне. Я ответил, что конкуренты будут продолжать свою «нелогичную» ценовую политику, пока не выдавят нового соперника с рынка. С какой стати им облегчать жизнь новичку, к тому же угрожающему стабильности бизнеса?

На следующем совещании Совет директоров принудил руководство фирмы к принятию решения о продаже новой производственной системы одному из конкурентов. Что и было сделано, причем компания получила очень неплохую прибыль.

Вот вам и вся логика.

«Давите» мелких конкурентов как можно раньше

Военачальникам прекрасно известны методы противодействия агрессорам.

Надо поставить их перед необходимостью преодоления водной преграды, там, где они слабее всего. Далее, не позволяйте им закрепиться на занятом плацдарме (противник не успел привести в порядок части и организовать командование ими). И никогда не допускайте, чтобы враг углубился на вашу территорию.

Так и в бизнесе. Вы обязаны начать противодействовать малым конкурентам как можно раньше, чтобы они не успели «накачать мускулы» и завоевать признание потребителей. Когда на рынок США вторглись немецкие и японские компании с их малогабаритными автомобилями, General Motors предпочла отступить. Она надеялась, что новые конкуренты вряд ли смогут извлечь из продаж компактных автомобилей прибыль, убедила себя, что американцы предпочитают большие и комфортабельные машины, и тем обосновала свою выжидательную позицию. Но ошиблась.

Gillette, с другой стороны, умело противопоставила одноразовым бритвам BIC свою марку «Good News» (одноразовые станки и кассеты с двумя лезвиями). Больших денег компания тогда, возможно, и не заработала («отыгрываясь» на сменных кассетах), но зато сегодня она доминирует как в этой категории, так и в категории традиционных и более прибыльных бритвенных станков.

Будьте осторожны. Никто так не умеет «давить» на конкурентов, как Microsoft. Мой совет: оказывайте давление до тех пор, пока власти не начнут проявлять к вам повышенное внимание. А затем принесите свои извинения и дайте задний ход.

Если вы столкнулись с крупным конкурентом - следите, чтобы не раздавили вас

А вот и другая сторона медали. Что делать, если вам повстречался более крупный конкурент, внявший моему предыдущему совету?

Если коротко - будьте начеку.

Наилучшая стратегия - тихо-тихо подкрасться к крупному сопернику и затаиться. Потихоньку развивайте свой бизнес и наращивайте преимущество в тех областях, на которые враг не обращает внимания. И лишь потом, достигнув определенного размера и запаса ресурсов, можно выходить из укрытия и помериться силами с крупными игроками.

Первые торговые предприятия Wal-Mart открывались в наименее населенных округах США, где основными их соперниками были небольшие семейные магазинчики. И лишь после того, как компания выросла и приобрела кое-какое влияние, ее магазины появились в округах с высокой плотностью населения, где и началась конкурентная борьба с другими крупными торговцами потребительскими товарами.

Аналогичной стратегии следовала авиакомпания Southwest Airlines: она медленно развивала свою сеть маршрутов, отказавшись от использования центральных пересадочных узлов. Компания начинала в Техасе, затем «приземлилась» на Западном побережье США, «опутала» своей сетью Средний Запад и постепенно пробирается на восток. К тому времени, когда крупные авиакомпании спохватились и начали предпринимать ответные меры, Southwest была уже достаточно популярна. Стараниями Герба Келлегера у Southwest появилось несколько существенных отличий, благодаря которым она могла предложить относительно низкие цены на билеты: отсутствие питания в полете и системы бронирования, самолеты одного-единственного типа. Сегодня Southwest дает рекламу на Суперкубке по американскому футболу, обладает невероятной видимостью и вообще показывает «кто в доме хозяин».

Проигрываете битву - смените поле боя

Если у компании садятся «батарейки», она не способна продолжать работать, работать и работать, будто заяц «Energizer». В конкурентном мире от неприятностей не застрахованы даже самые состоятельные компании. Куда лучше сконцентрировать усилия в той области, где вы можете извлечь преимущество из своих сильных сторон.

Поскольку джинсы «Levi's» выпускаются в США, компания не способна вести ценовую конкуренцию с другими производителями. Если бы Levi's применила стратегию «оригинальности и аутентичности», она бы использовала свою сильную сторону, а заодно объяснила бы покупателям причину высоких цен на джинсы. А еще выиграла бы время для перевода своего производства за рубеж.

Компания Kellogg's в настоящее время применяет проигрышную стратегию. А вот если бы она сфокусировала внимание на отличиях «настоящих» кукурузных хлопьев от «переработанных», она представила бы саму себя к выгодном свете, как компанию, выпускающую продукцию традиционным «дедовским» способом.

Необходимо подготовить рынок таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать спои точки отличий в борьбе с конкурентами. А не ждать, пока они обрушатся на вашу бедную голову всей своей мощью.

Если крупный конкурент готовится к наступлению, атакуйте первым

И последнее: приходится мириться с реалиями размера и силы. Как и на любой войне, победу в маркетинге, как правило, одерживают крупные армии. Когда множество мушкетеров стреляют в небольшую группу противника, преимущество всегда на стороне первых.

Так что если превосходящий вас по размерам конкурент собирается начать наступление на наши позиции, сделайте все возможное, но атакуйте его первым, хотя бы для того, чтобы расстроить планы и сбить врага с толку. В противном случае вы будете вынуждены вести тяжелые «оборонительные бои».

Именно в такой ситуации оказалась DEC, когда IBM вынашивала свои планы по атаке на мини-ЭВМ при помощи «PC». Ранний выпуск более мощного настольною компьютера на базе мини-ЭВМ мог бы значительно замедлить проникновение IBM на корпоративный рынок. У покупателей возникли бы сомнения в мощности и серьезности «IBM PC». Но вместо того, чтобы атаковать, DEC предоставила IBM время на доводку своих компьютеров путем выпуска новых поколений (сначала «XT», потом «AT»).

Упадок DEC не заставил себя ждать.

Совет

Управлять компанией в конкурентной, сверхкоммуникативной, глобальной экономике непросто. Менеджменту необходимо следить за таким количеством событий и учитывать так много переменных, что голова идет кругом. Чтобы избавить себя от возможных проблем с «вестибулярным аппаратом», можно последовать примеру танцовщиков, которые умеют избегать головокружения при исполнении пируэтов. Хитрость состоит в том, чтобы каждый раз, когда голова совершает очередной оборот, фокусировать взгляд на некоем объекте из аудитории.

То же относится и к бизнесу. Если постоянно фокусировать внимание на конкурентах, вы сохраните ориентацию в пространстве, утрата которой и является причиной очень многих бед.


Введение    Глава 1    Глава 2    Глава 3    Глава 12    Глава 16    Глава 17    Глава 18


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: