бюро независимых экспертиз


глава 4. качество и ориентация на покупателя: не самые удачные идеи дифференцирования

Тем, кто живет или работает в Нью-Джерси, на выбор предлагаются сотни разных финансово-кредитных учреждений - мегабанки типа Chase Manhattan, середнячки вроде Commerce и небольшие местные банки наподобие Columbia Savings. Как потребители выбирают места, в которых они без опаски могли бы “зарыть свои денежки”?

Из радиоприемников раздается голос Боба Кокса, президента Summit Bank с уставным капиталом в $20 млрд. Он провозглашает:

Мы постоянно ищем способы лучшего обслуживания.

Мы внимательно выслушаем каждого клиента.

Это обязанность всех наших работников независимо от должности.

Мы смотрим в будущее.

Извините, Боб, но в мире гиперконкуренции ваши идеи обречены. Конкуренты читают те же книги и ходят на те же курсы.

Для клиентов банков типа Summit приемлемое качество и сервис - ожидаемая норма, а не повод менять чековую книжку.

Иначе говоря, качество сегодня является обязательным условием, а не отличием. Знание клиентов и забота о них - не отличие, а обязанность.

Война за качество

Да, в 1990-х гг. мы стали свидетелями войны за качество. Бизнес-лидерам требовались методы повышения уровня качества товаров и услуг и инструменты его контроля. Армия ученых и иже с ними опубликовала великое множество книг и диатриб о том, как защищать, прогнозировать и гарантировать такое эфемерное понятие, как качество.

Нас водили по лабиринту малопонятных аббревиатур и словечек типа “семь старых инструментов”, “семь новых инструментов”, TQM, SPC, QFD, CQL и любых других комбинаций из трех букв, какие только можно составить.

За один только 1993 г. было издано 422 книги, в названии которых имелось слово “качество”. Сегодня печатается вполовину меньше. (Должно быть, мы побеждаем в войне за потребителя.)

Один за другим опросы показывают, что потребители видят улучшение качества буквально во всем. Автомобили становятся лучше. Бытовые приборы служат дольше. “Руководства пользователя” к компьютерам пишутся понятным языком.

По словам директора исследовательской фирмы Roper Starch Worldwide: “Сегодня, для того чтобы преуспеть, любая марка должна прикладывать огромные усилия. Они постоянно повышают планку удовлетворения потребностей покупателей. Потребитель по-прежнему король. И вряд ли в ближайшем будущем нас ждут какие-либо изменения. Экономика на подъеме, а потребности возрастают. Во всяком случае, люди стали более требовательными”.

Кто побеждает в войне за качество?

Кому из нас не нравится качественная продукция или гарантированное отсутствие дефектов?

Но окупается ли качество? Увы, судьи пока не вышли из комнаты для совещаний.

Исследование, проведенное компанией Gallup по заказу Американского общества по контролю над качеством, показало, что лишь 28% опрошенных руководителей компаний, выступивших с новыми инициативами в области качества, добились существенных результатов. (“Существенным результатом” считается увеличение прибыльности или доли рынка.)

Аналогичное исследование британского Министерства торговли и промышленности дало следующий результат: в 86% обследованных фирм разработка и внедрение усовершенствованных производственных систем никак не повлияли ни на повышение качества, ни на увеличение степени гибкости, ни на уровень сервиса. Более того, 43% компаний не удалось улучшить конкурентные позиции.

Но попробуйте-ка снизить качество и сохранять конкурентоспособность. Ничего у вас не выйдет. Ожидания покупателей остаются очень высокими, сколько бы средств вы ни израсходовали на свои программы и инициативы.

Война за удовлетворение покупателя

Если повышение качества - война, то атаку на покупателя можно считать Армагеддоном.

В одном эпохальном исследовании, результаты которого были опубликованы в “Harvard Business Review”, утверждалось, что уменьшение оттока покупателей всего на 5% означает, что прибыль компании возрастает как минимум на 25%. Тпру, Нелли! По всей Америке компании трубят сбор для членов советов директоров.

Семинары, книги, советники - мы знаем тысячу и один способ возлюбить, создать партнерские отношения, поразить своим великолепием и просто удержать человека но имени “Покупатель”.

Нам говорят, что покупатель - это директор, покупатель - король, покупатель - бабочка (даже не спрашивайте, почему).

Обратная связь с покупателями означает, что каждая жалоба должна восприниматься компанией как дар небесный. Лучший послемаркетинг позволяет удерживать покупателей на протяжении всей их жизни. Учит управлять в реальном покупательском времени.

Этого достаточно, чтобы кого угодно довести до отказа от коммерческой деятельности.

А под занавес столетия авторы книги “Маркетинг менеджмент” (“Marketing Management”) подытожили: “Сегодня практически любая компания стремится удовлетворить своих покупателей. "Ради потребителей мы идем на все" - таков всеобщий девиз”.

Конечно, есть и исключения. Так, американские авиакомпании побили в 1999 г. все рекорды по числу перевезенных пассажиров и биржевым котировкам. Но сами пассажиры отнюдь не светились от удовольствия. Жалобы на избыточное бронирование мест, скудное пространство для ног, ошибки при перевозке багажа, неполную или вводящую в заблуждение информацию об отмене рейсов и запутанные программы накопления миль, которые легко налетать, но невозможно использовать, идут нескончаемым потоком.

Кому нужны мили?

В 1983 г. компания American Airlines представила программу “AAdvantage”. В то время авиакомпания действительно верила, что вознаграждение пассажиров за количество преодоленных в ее авиалайнерах миль будет:

В настоящее время в программе “AAdvantage” участвуют 29 млн человек из разных стран мира (в одной только Бразилии - 500 тыс. пассажиров). Но руководство American Airlines не учло, что у конкурентов тут же появятся аналогичные программы, а также что остановить “AAdvantage” будет практически невозможно.

Сегодня бесплатные мили предлагают все кто угодно. Предположим, вы много летаете по Гавайским островам. Становитесь участником программы “Aloha Pass” от Aloha Airlines. Летаете по делам в Бангкок? У Thai Airways есть программа “Royal Orchid”. Подождите-ка. Авиакомпании должны продавать билеты, а не раздавать их бесплатно. Оказывается, программы скидок постоянным пассажирам (якобы “золотое дно” предлагаемого авиакомпаниями сервиса) имеют и побочные эффекты:

Вот какой вывод неохотно делает Леонард Берри, профессор маркетинга и ведущий специалист по исследованиям розничной торговли Техасского сельскохозяйственного и машиностроительного университета: “Необходимо было дифференцировать авиакомпанию как ориентирующуюся на регулярных авиапассажиров, что компенсировало бы издержки и недостатки. Просто концепция накопления бесплатных миль, по сути предоставляющая ценовые преимущества для наиболее выгодных покупателей, слишком легко копируется”.

Вода поднимается

Потребители становятся все более сообразительными и требовательными, а значит, “поднимаются планки” для всех компаний.

Сегодня даже у заурядной булочной есть программа скидок постоянным покупателям. (Берете шесть бубликов? Давайте я сделаю отметку в вашей карточке.)

Скромный компакт-диск, заказанный с богом забытого web-сайта, и тот приходит с гарантией возврата денег. (И ведь вернут!).

Калифорнийская организация публикует табель с оценками сотен медицинских учреждений по исходам болезней и удовлетворению пациентов. (10 первых удостаиваются знака “Лучшая врачебная практика”.)

Прекрасное время для потребителей, не так ли?

А вы спросите об этом крупный банк в г. Сиэтле, клиентов которого вдруг стали раздражать задержки при рассмотрении жалоб и разрешении спорных вопросов. Несколько глубоких интервью вскрыли причину: компания Nordstrom. Эта сеть универмагов, известная на всю Америку своей одержимостью покупательским сервисом, заодно изменила и отношение потребителей к обслуживанию в банках. Теперь представьте себе, что вы - руководитель кредитного учреждения. Что вы ответите своим клиентам? “Да, так принято в Nordstrom. Но мы всего лишь банк”.

Если покупатели ждут большего, то прыжки выше головы не сделают вас лидером. Вы только завоюете право принять участие в игре.

Да, кстати, все ваши конкуренты тоже пытаются возлюбить своих покупателей.

Миф

Даже высокая оценка по критериям прославленной американской Национальной премии качества Малькольма Болдриджа, да даже и сама по себе премия, отнюдь не являются гарантиями успеха. Цены акций у лауреатов Премии Болдриджа тоже подвержены колебаниям, у них тоже случаются задержки с разработкой новых товаров, они тоже несут убытки на новых предприятиях.

Самый большой миф маркетинга состоит в том, что усилия компании должны быть направлены на “обслуживание потребителей”.

Верящие в него специалисты по маркетингу живут в мире фантазий, рассказывают сказки о каком-то “девственном” рынке. Они уверены в том, что маркетинг есть двусторонний процесс, в котором участвуют лишь компания и покупатель: фирма разрабатывает товар или услугу, отвечающую потребностям и желаниям потребителей, а затем, используя маркетинг, “собирает урожай”.

Но никем не тронутых рынков не существует. Реальность маркетинга такова, что любой рынок состоит из потребителей, явно или неочевидно “закрепленных” за конкурентами. Цель маркетинговой кампании, таким образом, состоит в попытке удержать собственных покупателей и одновременно привлечь клиентов, пока отдающих предпочтение товарам или услугам соперников.

Как раз этого и позволяет добиться дифференцирование. Дело не только в том, что нужно знать своих покупателей. Необходимо, чтобы ваши покупатели знали вас.

Удовлетворенность и лояльность

Еще одно замечание: не следует путать понятия удовлетворенности покупателей и их лояльности.

В соответствии с данными исследования, проведенного Quality Institute International, Inc.:

И за этими милыми покупателями вы так ухаживаете? Они всегда найдут, как перехитрить вас. И перехитрят.

Взгляните, что произошло в Nordstrom, сети универмагов с наилучшим в США обслуживанием. 19 апреля 1999 г. в “Business Week” была опубликована статья под заголовком “Великолепного сервиса мало” (“Great Service Wasn't Enough”). В статье рассказывалось о низких темпах роста объемов продаж, неудовлетворительной прибыли и нестабильном курсе акций Nordstrom. Всему виной признавалось избыточное расширение сети.

Однако Уильям Нордстром видит причину в другом: “Мы не поспеваем за изменяющимися потребностями покупателей”.

Билл, они водят вас за нос.

Слово М. Портеру

Возможно, М. Портер - самый известный профессор Гарвардской школы бизнеса за все время ее существования. И в своих работах он уделяет большое внимание проблемам дифференцирования.

В своем последнем собрании сочинений под названием “В конкуренции” (“On Competition”) профессор наконец расставляет “все точки” над качеством товаров и услуг и потребительской любовью. Для этого он проводит черту между операционной эффективностью и стратегическим позиционированием.

Операционная эффективность означает всего-навсего, что одну и ту же работу вы выполняете лучше конкурентов. Она может стать источником кратковременного конкурентного преимущества, но в долгосрочной перспективе операционной эффективности явно недостаточно.

По наблюдениям М. Портера, в попытках превысить контрольные показатели конкурентов компании становятся очень похожими друг на друга.

Профессор утверждает, что компания должна позиционировать себя так, чтобы отличаться от конкурентов. Для чего ей необходимо найти уникальные (и значимые) для конкретной отрасли точки отличий.

“Операционная эффективность означает, что вы вырываетесь вперед в чужой гонке, - пишет М. Портер. - Но стратегия предполагает выбор собственного состязания, в котором вы непременно побеждаете”."

На профессора М. Портера определенно снизошло озарение.

Бывает и такое

В самом начале этой главы мы упоминали о том, что качество и ориентация на покупателя как дифференцирующие идеи могут применяться лишь в редких случаях.

Компания Midwest Express Airlines - как раз тот самый “случай”.

Отличительными признаками преуспевающей региональной авиакомпании действительно являются сервис и ориентация на покупателя.

В аэропортах ее пассажирам предлагаются бесплатный кофе и свежая газета. Обед с бифштексом и креветками. Любимое американское печенье с кусочками шоколада. Дружелюбный персонал. Удобные кресла. И, что самое главное, все это по ценам туристического класса. Дело вот в чем: компания концентрируется на корпоративных перевозках, а не на туристах, для которых важнее всего заранее зарезервировать билет, причем желательно с большой скидкой.

Но как?

В погоне за прибылью крупные авиакомпании если и задумываются о качестве обслуживания, то только для десятка-другого пассажиров первого класса. Остальным же предлагаются тесные салоны, а перед полетом - неудобные залы ожидания.

Одновременно цены на билеты туристического класса резко возросли, что выводит из себя простых, находящихся в командировках бизнесменов. Неожиданно им полюбилась компания Midwest Express и ее прямые, без пересадок, рейсы.

Отсюда мораль об уровне сервиса как дифференцирующей идее: пользоваться такой стратегией можно. Но только если конкуренты настолько глупы, чтобы позволить вам это.


Введение    Глава 1    Глава 2     Глава 4    Глава 8     Глава 23


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: