бюро независимых экспертиз


глава 23. кто должен руководить Дифференцированием

Контроль над созданием, осуществлением и поддержанием стратегии дифференцирования должен осуществляться высшим руководством компании. Другими словами, директор фирмы обязан принимать в этом процессе самое непосредственное участие.

И, тем не менее, сплошь и рядом высшие руководители организаций пребывают в уверенности, что их дело - принятие стратегии, а многоопытные специалисты по маркетингу и рекламные агентства, что называется, доведут ее до ума. Руководство имеет полное право возвратиться к решению проблем с советом директоров или плановыми показателями на будущий год.

Но настоящие проблемы только начинаются.

Президенты-неудачники

Один гуру менеджмента как-то опубликовал в журнале “Fortune” статью о, так сказать, “неудавшихся” президентах, или высших руководителях, “которые были уволены, допустили поглощение своей компании или покинули сбившуюся с правильного пути фирму”.

В своем анализе “шести факторов крайней неэффективности президента” автор даже не упоминает “неправильную стратегию”. Он уверен, что большинство проблем вызваны ошибками в исполнении решений, а не грубыми промахами, допущенным при разработке стратегических концепций. Согласно “Fortune” если правильные люди занимают правильные должности, то все должно быть хорошо.

У нас, однако, есть определенные сомнения в истинности подобных утверждений. Анализ предложенной подборки неудавшихся президентов компаний показывает, что дело скорее в стратегических ошибках, а не в халтурном исполнении. Вот несколько примеров:

Роберт Аллен (AT&T, 1988-1997 гг.). Президент не смог воспользоваться лидерской позицией AT&T, т. с. наилучшим из всех дифференцирующих признаков. Попытки организовать производство компьютеров оказались тщетными и обошлись компании в несколько миллиардов долларов. Диагноз: неправильная стратегия.

Джозеф Антонини (Kmart, 1987-1995 гг.). Пытался конкурировать с Wal-Mart по цене и проиграл. Бороться с такого рода конкурентами не имея реального структурного преимущества, практически бесполезно. Необходимо было привлекать покупателей в Kmart не с помощью низких цен, а как-то иначе.

Эл Данлап (Sunbeam, 1996-1998 гг.). Судя по “достижениям” Э. Данлапа, он не смог бы воспользоваться хорошей дифференцирующей идеей, даже если бы она у пего была. Его достижения - попытки переложить свою вину на других, сокращения издержек и заигрывания с Уолл-стрит. Показуха в отсутствие какой либо стратегии.

Карл Хан (Volkswagen, 1982-1992 гг.). При К. Хане доля VW на американском автомобильном рынке резко сократилась: концерн старался продавать быстрые, большие и дорогие машины потребителям, которым требовались маленькие, экономичные и надежные автомобили а-ля “Жук”. Именно с такими свойствами у них ассоциировалась продукция VW. К. Хан же упорно преследовал заведомо проигрышную стратегию.

Арнольд Лэнгбо (Kellogg's, 1992-1999 гг.). Слишком много торговых марок, слишком много товаров вроде рогаликов и замороженной лазаньи, вздутые цены и никаких объяснений по поводу того, почему Kellogg's следует считать лучшей маркой кукурузных хлопьев. Стратегического мышления - кот наплакал.

Роберт Палмер (DEC, 1992-1998 гг.). Отказался от осуществления стратегии “нового поколения 64-разрядных компьютеров”, в которой заключалась единственная надежда на выживание компании. Отказ от дифференцирования по принципу “следующего поколения” - основная причина “безвременной смерти” корпорации DEC.

Майкл Квинлен (McDonald's, 1987- 1998 гг.). Попал в ловушку “все для всех” и не сумел полностью воспользоваться лидерством по продаже гамбургеров. McPizza, McLean, Mac at Night - слишком много разных “маков” и слишком мало стратегии.

Джон Скалли (Apple Computer, 1983-1993 гг.). Не сумел завладеть и развить такой атрибут, как простота использования, столь характерный и для компьютеров, и для операционный систем от Apple. Медлил с созданием новых поколений продуктов; сделал ставку на сверхфункциональный “Newton” и проиграл. Лучше бы продолжал работать в Pepsi.

Роберт Стэмпел (GM, 1990-1992 гг.). В “наследство” президенту досталась компания, у которой не осталось почти ничего от пяти когда-то прекрасно дифференцированных торговых марок. Он не понимал, что выбранная стратегия ведет в тупик. Прошло совсем немного времени, и Р. Стэмпел был уволен.

Суть неудач

Так что же необходимо, чтобы работа действительно пошла так, как надо “Fortune” пишет: “Сначала люди, потом стратегия”. Фактически “стратегия не выигрывает и половины битвы”.

Ни одно из утверждений не является столь далеким от истины, как это.

Что случилось? Считалось ведь, что сначала рождается идея, а потом подбираются люди и оборудование для претворения ее в жизнь!

Стратегическая - дифференцирующая - идея обеспечивает как минимум половину успеха, не говоря уже, что она является; самыми главными 50%.

В отсутствие мощной идеи не помогут ни специалисты, ни мотивация.

“Fortune” позволяет неким гуру, владельцам консалтингового бизнеса, пропагандировать ошибочные воззрения. И, что еще хуже, журнал способствует укреплению в руководителях слепой уверенности в правильности стратегии.

Что на самом деле пошло не так?

Причина случившегося вполне очевидна. У президентов-неудачников не было проблем с исполнением решений. Проблема была в том, “что делать и чего не делать”. Вероятно, они позволили себе увлечься идеями высокооплачиваемых менеджеров, вооруженных красивыми презентациями и грандиозными “идеями”.

Проблема многих компаний состоит в том, что “верхи” не участвуют в процессе создания и осуществления стратегии. Когда мы представляли в DEC свою “64-разрядную” стратегию, Боба Палмера не было поблизости. Он в принципе не посещал подобные совещания. А стоило бы, потому что директор должен быть в курсе дела, а заодно и в курсе своего будущего, если таковое имеется.

Большинство компаний “с прошлым” опасаются радикальных решений. Результатом является нежелание стимулировать выработку новых идей. Или, по словам П. Друкера, они “возлагают завтрашние возможности па алтарь вчерашнего дня”.

Почему директор должен принимать участие в дифференцировании

В среднем управленческом звене любой компании можно встретить людей, страдающих тяжелой формой “амбициозности”. Они изо всех сил стремятся оставить свой след на чем угодно, лишь бы продвинуться вверх по служебной лестнице. Принимая решения, они исходят не из того, что хорошо для компании, а из того, что хорошо для их карьеры

Или, что тем более не украшает менеджеров, они стремятся избегать ошибок, из-за которых может пострадать их продвижение на “вершину” организации.

Однажды мы разработали для одной компании стратегию, которая, по сути, полностью противоречила принятому се руководством решению о выпуске нового поколения компьютерных систем. В конце совещания один высокопоставленный руководитель посмотрел мне в глаза и сказал: “Где вы были два года назад, когда вы были мне так нужны?”. (Два года назад совет директоров одобрил текущую стратегию.)

Но даже несмотря на то, что тот руководитель понимал ошибочность решения, он заявил мне, что не имеет права признать ошибку такого масштаба. С его точки зрения это понятно, с точки зрения компании - трагично. Особенно если учесть, что в конечном итоге предложенную стратегию использовал конкурент, построивший на ней многомиллиардный бизнес.

Только директор компании мог изменить планы, но он, как это обычно бывает, отсутствовал.

“Главный здесь я”

Еще одна проблема, с которой вы можете столкнуться, - “корпоративное эго” ваших менеджеров или рекламного агентства. Им может не понравиться, что их работу делает кто-то посторонний, пусть даже делает хорошо. “В конце концов, - говорят они себе, - главный здесь я. Если я приму чью-то помощь, мое начальство обратит внимание на них, а не на меня”.

Ситуация может быть очень сложной. Мы обнаружили, что вместо того, чтобы просто отмести рекомендации извне, человек такого типа обязательно добавляет к ним что-то от себя. Делает свой вклад, так сказать. В результате получается модифицированная стратегия. Но это все равно, что изменить рецепт приготовления пирога. Выглядеть, возможно, он будет так же, но вот вкус точно изменится. (Особенно “хороши” в подобного рода модификациях рекламные агентства.)

Чем выше в организации вы представляете свои идеи, тем меньше вероятность возникновения подобных проблем.

Положительный пример

Джим Манзи, бывший исполнительный директор корпорации Lotus Development, в свое время тоже столкнулся с проблемой безрадостного будущего. Рынок табличных процессоров подмяла под себя корпорация Microsoft. В беду попали как табличный процессор “Lotus 1-2-3”, так и компания в целом.

“Microsoft Excel” работал под Windows и тем кардинально отличался от других редакторов электронных таблиц.

Дж. Манзи принял участие в ряде совещаний, выслушал высказываемые идеи и принял решение последовать рекомендованной стратегии “коллективного ПО” (программное обеспечение для работы в компьютерных сетях). Дифференцирующей идеей стал выпуск продукта под названием “Notes”, первой успешной программы для коллективной работы.

Через пять лет напряженнейшей работы, потратив почти $0,5 млрд Дж. Манзи получил перспективную “разработку следующего поколения” и подготовили компанию к ее продвижению.

IBM приобрела Lotus за $3,5 млрд, и все остались довольны. Правильная стратегия окупилa себя.

Лучшие делают по-своему

Изучая историю успешных фирм, обнаруживаешь, что лучшие руководители, как правило, преследуют сном собственные стратегии. Первым на ум приходит Герб Келлегер, глава Southwest Airlines, вероятно, самой преуспевающей авиакомпании в США. Отличиться так, как дифференцируется от конкурентов Герб, пока не удавалось никому.

Джек Уэлч, конечно, не мог управлять компанией масштаба GE и при этом посещать совещания и следить за выполнением стратегий. Однако при нем высшие руководители компании занимали свои посты необычайно долго. Почти все члены его команды управляли стратегическими бизнес-единицами GE в среднем около двадцати лет. Дж. Уэлч имел все основания доверить дифференцирование своим подчиненным.

Джон Шнаттер из Papa John's Wzza преследует собственную стратегию; Билл Гейтс из Microsoft, как нам кажется, тоже. А еще мы уверены, что похвалы заслуживает Марта Стюарт, ведь это она построила преуспевающую империю одноименных магазинов. Все эти люди - молодые предприниматели, самостоятельно развивающие свой бизнес и не доверяющие стратегию менеджерам средней руки. (И можно ли их винить?)

История успеха из Финляндии

В 1992 г. 41-летнего Ярму Оллилу назначили директором финского конгломерата Nokia (дела у которого шли из рук вон плохо).

Он избавился от отдельных подразделений старой компании (производство компьютеров, кабелей и телевизоров) и сконцентрировал ресурсы на мобильных коммуникациях. Я. Оллила чувствовал, что без принесения жертв Nokia не сможет обеспечить себе ведущие позиции.

Он задался целью отличаться от других. Когда в Европе распространился цифровой стандарт мобильной связи, компания уже предлагала простые в использовании телефоны с невиданно большим по тем временам дисплеем. Вскоре появились и другие отличия: долгоживущие аккумуляторы, разноцветные сменные панели, даже различия в заводских настройках телефонов для разных рынков (повышенная громкость звонка для стран Азии, использование разных стандартов, распознавание голоса).

Очень скоро потребители стали воспринимать сотовые телефоны “Nokia” как самые совершенные. (Неплохое отличие.) Сегодня компания является ведущим производителем мобильных телефонов во всем мире. (Еще лучше.)

Nokia отличается от других благодаря Я. Оллиле. По его настоянию компания выпускает новые модели телефонов с головокружительной скоростью. Он занимается созданием инфраструктуры для внедрения новой технологии широкополосной связи под названием “Третье поколение”, 3G. (Первыми двумя поколениями были аналоговые и цифровые стандарты.)

Нам кажется, что Nokia стала лидером рынка надолго. Я. Оллила делает все так, как надо.

Мнение компетентной дамы

Если кто и может сделать журнал непохожим на другие, так это Тина Браун. Работая на “Vanity Fair”, она показала, что значит уметь писать о знаменитостях. Она сумела расшевелить степенный “New Yorker”. И критики, и поклонники признают, что Тина умеет делать сенсации и привлекать внимание к своему товару.

Сейчас Т. Браун работает в новом журнале под названием “Talk”, и “Разговор” уже на слуху у публики.

Но больше всего нас поразили ее пять уроков маркетинга, опубликованные в “The Wall Street Journal”:

  1. Доверяйте своим инстинктам. Я прислушиваюсь ко всем... Но обычно я руководствуюсь своими чувствами и действую в соответствии со своим первым мнением.
    (Она преследует собственную стратегию.)
  2. Необходима заметная внешность... Использование чужих находок и догадок... не ведет к успеху.
    (Ваш товар должен отличаться.)
  3. Устройте прием. Для успешного выпуска никого продукта необходимо воспользоваться всей помощью, какая только возможно. Страна большая. Нужно привлечь внимание очень многих людей.
    (Дифференцируйтесь в сознании потребителей)
  4. Тратьте деньги творчески. Наймите талантливых людей и придумайте своему товару необычную упаковку. Если вы не располагаете большим бюджетом, вы обязаны иметь свою точку зрения.
    (Еще раз, дифференцируйтесь.)
  5. Используйте существующие таланты no-другому. Для авторов, например... необходимо найти что-то, что возбуждает в них писательский азарт... заставляет поверить, что они могут писать не только на привычные темы"
    (И еще раз, дифференцируйтесь.)

Вот вам пример преуспевающей, вне всяких сомнений, женщины, участвующей в создании стратегии и твердо верящей в необходимость отличий. Неплохие качества для редактора журнала. И Тина знает об этом.

В 1966 г. П. Друкер дал определение лидерству: “Основой эффективного лидерства служит обдумывание миссии организации, ее четкое определение и наглядное подтверждение”.

Что ж, мы с вами живем в новом тысячелетии, в эпоху убийственной конкуренции. В определении П. Друкера необходимо, по сути, изменить всего одно слово, и тогда оно будет полностью соответствовать реалиям нашего времени “Основой эффективного лидерства служит обдумывание отличий организации, их четкое определение и наглядное подтверждение”.

Россер Ривз одобрил бы такую редакцию.


Введение    Глава 1    Глава 2     Глава 4    Глава 8     Глава 23


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: