бюро независимых экспертиз


ОГРАНИЧЕНИЕ 8: Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

Группа менеджеров средних лет собралась на лекцию во всемирно известной школе. Это были самоуверенные представители элиты, отобранные для продвижения на влиятельные посты в верхах своих организаций. Их разговоры между собой варьировались от исчисления инфляции до глубоководного рыболовства.

Лектор вошел в помещение, где собралась группа, и сказал: «Сегодня мы от проблем техники и обратим внимание на более фундаментальные ценности. Я хотел бы, чтобы вы воспользовались своим воображением как орудием; прошу вас закрыть глаза и избавиться от всех отвлекающих мыслей». Менеджеры поняли, что от них требуется, и, немного поколебавшись, удобно расположились по своим местам и закрыли глаза.

Лектор продолжал: «Я хочу, чтобы вы вообразили, что вас вызвал ведущий политический деятель в роскошный главный правительственный офис. Представьте себе, как вы ждете вызова у его двери. Наконец вы входите и садитесь. Политик говорит вам: «Я слышал о вас, правительство рассматривает возможность предоставления вам крайне важной и высокооплачиваемой работы. Мы хотим, чтобы вы организовали и руководили совершенно новым заводом по производству антигравитационных ковриков. Их только что тайно удалось усовершенствовать, и они могут сильно помочь нашей экономике. Есть только одно условие для вашего назначения на этот пост: управление заводом должно быть идеальным. Вы можете делать все, что захотите, за исключением слишком высокой платы работникам. Расскажите мне, как вы будете руководить заводом. Я хотел бы знать основные принципы, которые вы собираетесь применить»».

Лектор продолжал: «А теперь проведите в уме беседу с политиком и расскажите ему, как вы будете управлять заводом. Через несколько минут мы обсудим ваши идеи». Пока каждый менеджер вел воображаемый разговор, в помещении установилась тишина. Лектор вернул менеджеров к действительности, начав спрашивать их о возникших идеях и записывать их на меловой доске. Среди записанного на ней оказалось следующее:

Когда лектор собрал около шестидесяти утверждений, он начал группировать их по категориям. Они довольно хорошо распределились на три группы: 1) организационная структура и коммуникации, 2) менеджерский стиль и контроль и 3) здоровые внешние условия. Группе было ясно, что отношение отдельных ее членов к одним и тем же вопросам было совершенно различным.

«А сейчас, - сказал лектор, - давайте изучим список и попробуем выделить ценности и убеждения, лежащие в основе сделанных вами утверждений. Вы знаете, у каждого есть свои убеждения о том, что хорошо, а что плохо в управлении. Обычно мы совершенно не изучаем эти наши суждения. Упражнение, которое вы только что выполнили, поможет установить ценности, на которых основывается ваша управленческая философия».

Когда дискуссия продолжилась, каждый из менеджеров начал подвергать сомнению личные убеждения и ценности. Занятие закончилось выработкой следующих умозаключений: «Не существует правильных или неправильных ответов. Различные философии менеджмента хорошо срабатывали в различных ситуациях. Ключ к эффективности заключается в тщательном и углубленном анализе ситуации, на основании которого осуществляется выбор подходящей в данный момент философии менеджмента».

В этой главе представлены личные философии менеджмента. Мы не хотим здесь рассматривать современные менеджерские навыки, поскольку об этом говорится в других частях книги. Материал представлен в двух основных разделах. В первом руководящая группа рассматривается как целое и приводится анализ того, как может быть выработана прогрессивная корпоративная философия. Второй сосредоточен на отдельном менеджере и зрелости, эффективности и позитивности личной философии менеджмента.

КОРПОРАТИВНАЯ ФИЛОСОФИЯ РУКОВОДСТВА

Руководящие группы существенным образом приспосабливают свою философию к требованиям своего дела и культурной среды, в которой они действуют. По нашему опыту, наиболее важными факторами философии руководства организацией являются: 1) благоприятная для предприятия конъюнктура, 2) технология производства и 3) личные убеждения ее руководителей.

Управление - это сложное явление, подверженное различным прихотям и моде. Цикл смены мод в управленческом мышлении имеет свои преимущества. Каждая новая управленческая теория пытается объяснить, как руководители могут с пользой для себя уяснять ключевые переменные, влияющие на их работу. Идеи можно сравнить с радиоактивным веществом: они излучают, пока полны энергии, не с течением времени прекращают свое существование. Таким образом, новые идеи необходимы для предотвращения бесплодия и закоснелости. Кроме того, в деловых операциях действительно происходят изменения, и модные идеи приобретают популярность, потому что удовлетворяют нуждам своего времени.

Однако склонность организаций хвататься за последние ухищрения в области менеджмента привела к возникновению у руководителей оправданного скепсиса по отношению к ежегодно представляемым им новым идеям. Они могут внимательно слушать, говоря про себя:

«Мы уже это видели, очередная забава на пару недель». Отчасти такой цинизм имеет под собой основание, поскольку действительно существуют метры менеджерской теории, сбывающие непроверенные или чуть подновленные идеи в красивой оболочке. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям, неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно. При зрелой организации работы внешние идеи будут использованы как повод, чтобы вызвать ту или иную реакцию. Почти одинаково полезно оценить и отвергнуть идею, если для этого есть серьезная причина, или принять ее. Полезно будет само обдумывание и анализ.

Большинство теоретиков менеджмента работает сходным образом. Они анализируют ситуацию, создают концепции, проверяют их, если это возможно, для того, чтобы прояснить и утвердить. Затем новая теория «полируется» и «упаковывается» для последующего представления. Конечный продукт может принести огромные деньги, а может не вызвать ни малейшего энтузиазма. Исследования обычно выполняются в утонченных сферах бизнеса, где привыкли допускать выдающихся ученых к изучению своих организационных недр. Поскольку новые управленческие теории чаще разрабатываются для подобной изощренной среды, редко проверяется, насколько они подходят для огромной группы обычных организаций. Из-за этого нельзя слепо принимать внешние указания; все философии и теории необходимо проверять на их соответствие вашим требованиям.

Слово «соответствие» здесь имеет ключевое значение. Определенная философия менеджмента окажется функциональней в условиях научной лаборатории в Калифорнии и будет смешной на фабрике, производящей хагис[1] в Шотландии. Каждая теория или суждение о ценностях должны быть оценены в отношении их соответствия конкретной организации в конкретное время.

Это рассмотрение не должно осуществляться «лишь однажды». Чтобы обеспечить философии руководства современность и хорошую взаимосвязь с действительностью, необходим регулярный анализ.

ОГРАНИЧЕНИЯ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Метод всеобъемлющей и плодотворной оценки благ состояния организации разработать трудно. Руководители используют определенные структуры для того, было проще собрать данные и понять, где возникают потенциальные слабости. В предыдущей книге[2] мы установили 12 основных элементов здоровья организации, которые могут сказаться на ее эффективности. Каждое из потенциальных ограничений относительно индивидуально, а все вместе они создают всеобъемлющею наводящую на размышления картину человеческой стороны организации. Ограничения сформулированы в позитивной форме и дают работающее определение здоровой организации:

  1. Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимаемые в организацию, способны быстро приобретать требуемые навыки, имеют позитивное отношение к рабочим взаимоотношениям и могут расти с фирмой.
  2. Ясная организационная структура. Распределение власти, линия ответственности и роли дают организационную структуру, соответствующую работы, применяемым на фирме.
  3. Адекватный контроль. Отдельные лица ясное направление и цель в работе, которые они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой информацией. Избегаются направления работы, требующие слишком больших усилий.
  4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и держатся в ногу с передовыми требованиями их области работы. Для всех ключевых направлений работы доступны источники квалифицированной рабочей силы.
  5. Высокая заинтересованность. Общий уровень одушевленности и энергичности в организации высок. Люди стремятся быть активными, и эта активность направляется на достижение целей корпорации.
  6. Практическая изобретательность. Генерируются и тщательно отбираются для практического применения идеи. Новые идеи применяются и проверяются на практике. Организация способна технически и организационно управлять процессом нововведений. Фирма идет «впереди времени».
  7. Удачная коллективная работа. Люди хорошо совместно работают. Они быстро формируют эффективные рабочие группы, которые используют доступные ресурсы, дают результат и разумно обращаются со своим временем. Отношения остаются открытыми, и межгрупповое соперничество разрешается в конструктивном духе.
  8. Зрелая управленческая философия. Члены высшего руководства продумали свой управленческий стиль и прояснили основы руководства организацией. Принятая ими философия менеджмента гуманна, последовательна, эффективна и практикуется достаточно широко. Руководители серьезно относятся к тому, за что они несут ответственность, и уверены в разумности своих убеждений.
  9. Обширные управленческие ресурсы. Организация отдает себе отчет, что для целей долгосрочного выживания необходимы ресурсы квалифицированных управленцев. Выявляются и заранее готовятся для будущего кадровые ресурсы. Создается запас потенциальных управленческих талантов. Руководителей стимулируют при помощи современного управленческого мышления, имеющегося в других организациях.
  10. Понятные цели. Организация прояснила наиболее общие из своих целей и определила свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому работнику. Процедуры долгосрочного планирования практичны и основательны.
  11. Честное вознаграждение. Те, кто вносит наибольший вклад в благосостояние организации, получает наибольшее вознаграждение. Система оплаты в общем воспринимается как честная и справедливая с учетом более широких экономических ограничений. Помимо ощущения адекватности денежного вознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена, и морально поощряются за свои усилия.
  12. Положительное индивидуальное развитие. Личность развивается в рамках организации. Ее умение совершенствуется так, чтобы достичь достаточной квалифицированности. Высокая личная эффективность в работе становится традицией организации.

Анализ этих потенциальных ограничений представляет собой один из способов уяснить то сложное переплетение поведений отдельных людей, которое и дает организации индивидуальность. Поскольку точное измерение подобных факторов редко становится возможным, опытные руководители в целом доверяют своему «ощущению» того, что происходит. Компетентный руководитель оценивает весь спектр важных осязаемых и неосязаемых факторов, выделяет ключевые «уровни изменений» и принимает последовательные решения, часто дающие ожидаемый результат. В основе отдельных решений менеджера лежит целостная философия. Получение результатов может потребовать много времени, и поэтому обладающий интуицией менеджер тратит большую его часть на строительство будущего.

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ РАБОТЫ

Удачливые менеджеры вкладывают много энергии в попытки создать в организации такой климат, который благоприятствовал бы достижению результатов, позволял бы наступать на проблемы и осуществлять перемены. Концепцию «климата» можно прояснить с помощью отрицательного примера. Как часто вы приходили в качестве клиента в магазин или учреждение, где с вами обращались так, как будто вы помеха в работе служащих, а не ее цель. Не правда ли, вас обслуживали сердито, двигались с раздражающей медлительностью, не выражая заинтересованности, как будто демонстрируя миру, с какой радостью они оказались бы подальше отсюда? Не возникло ли у вас ощущение, что, окажись вы перед дверями в момент окончания работы, разбегающиеся сотрудники вас бы просто растоптали? Описанная нами организация обладает отчетливым климатом, пронизывающим все аспекты ее работы. В такой организации могут быть блестяще работающие системы, но отношение людей подрывает ее эффективность. Отношение работников вносит вклад в климат рабочей группы или организации, и этот климат может иметь отрицательное или положительное воздействие на то, как выполняется работа.

Энергия ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Полезно поразмышлять над проблемой группового климата, используя термины человеческой энергии. Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или нести ответственность за свое дело. Когда герои приведенного примера вели себя как заключенные, понуждаемые к работе против своего желания, они теряли способность выразить скрытую и них энергию и одушевленность. Цель обладающего интуицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации. Это показывает, на языке науки управления, заботу менеджера о «мотивации» подчиненных. Полезно поразмышлять о мотивации в связи с энергией: с управленческой точки зрения отдельные люди могут использовать свою энергию тремя следующими способами:

Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с неизбежно встречающимися неудачами. Они заинтересованы в свершениях и посвящают себя работе по достижению целей организации. Успех предприятия рассматривается ими как ценная и важная задача.

Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с неудачами. Однако, высвобождая свою энергию, они не могут получить стоящие результаты. Слишком много времени тратится на жалобы, споры и враждебность. С энергией неверно обращаются. Стремление к достижению организационных целей рассматривается как неуместное и непродуктивное.

Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасом энергии и жизненной силы. Они потеряли способность искать и выражать себя. Они часто расходуют много усилий на то, чтобы не чувствовать себя не отвечающим требованиям, а также на борьбу с трудностями. Их мышление может быть настолько закоснелым, а мировоззрение таким пессимистичным, что они неспособны посвятить себя достижению какой-либо цели. Скованная энергия часто связана с низким интересом к работе и нереализованностью надежд на успешную карьеру.

Энергия человека - это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении управления. Руководители хотели бы от своих работников позитивного использования энергии и внесения максимального вклада в достижение целей организации. Если организация сможет найти почву, на которой удастся вырастить благоприятное отношение к ней ее работников, она сможет пожинать урожай тысячью разными способами еженедельно. Военачальники знают, что солдат, которому не хватает личной преданности, не будет иметь и гордости, и, что более важно, ему не будет хватать желания победить в сражении. Важность использования энергии людей так часто описывалась, что здесь необходимости повторять это. Однако куда меньше осознаются факторы, сокращающие или ограничивающие выражение позитивной энергии внутри организаций. Для подобных проблем нет готовых решений. Многое зависит от истории организации и ее местоположения, типа занятых в ней людей. Управлять фабрикой в Токио - это совсем другое дело, чем в Ливерпуле.

ОБЩИЕ ОГРАНИЧИТЕЛИ МОТИВАЦИИ

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные как регуляторы мотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Другие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником чувства удовлетворенности. Руководители часто считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели:

  1. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами мотивации, и
  2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

В следующем разделе описываются шесть факторов, имеющих отношение к чувству удовлетворения от работы и мотивации. Читая его, вам может показаться полезным подумать над тем, какие из них являются регуляторами мотивации, а какие - главными мотиваторами. В конце раздела приводятся некоторые данные, полученные в результате относящихся к этим проблемам исследований.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой осуществляется работа, может сильно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых. Мы имеем бесчисленные примеры того, как люди «выключались» своей рабочей средой, начиная с техника, «привязанного» к плохо сконструированной и шумной конвейерной линии, и кончая администратором, который не может сосредоточиться из-за того, что вынужден работать в большой общей комнате. Иногда кажется, что некоторые организации делают все, чтобы их служащие чувствовали себя не в своей тарелке.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные и дополнительные выгоды. Дополнительные выгоды получили в последние годы более важное значение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, персональные автомобили, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, скидка для сотрудников в магазинах компании, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Мы однажды работали с субсидируемой государством организацией, чье будущее было постоянно под сомнением из-за перемен во взглядах основных политических партий. Многие служащие организации постоянно жили под угрозой, что их сочтут лишними; самые нужные из занятых в результате были потеряны; а тех, кто мог бы быть крайне нужен для организации, убедили не наниматься в нее на работу. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Очень важное значение имеет образ управления людьми, поскольку лишенный отзывчивости стиль может уменьшить чувство безопасности.

4. Личное развитие и рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотиватором для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать занятых в компании или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. Некоторые организации откровенно доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако другие, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности - это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят нам, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено в большинстве организаций. Большинство людей ищет такой работы, в которой содержался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Есть рассказ о том, как в одной организации посетитель увидел оператора, выполняющего наиболее простую из рутинных операций на конвейере. Посетитель сказал: «Надо же, эта работа настолько проста, что ее может выполнить и обезьяна!». Оператор посмотрел на него и сказал: «Вовсе нет. Обезьяна умерла бы со скуки!» Многое можно сделать для изучения того, как организуется та или иная работа, и того, в какой степени в них присутствует интерес и вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Исследования показали, что факторы, описанные в пунктах 1, 2 и 3 в приведенном выше перечне, в целом действуют как демотиваторы в том случае, если работники не удовлетворены ими; они будут мешать другим попыткам усилить мотивацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.

С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы, действительно увеличивающие заинтересованность и обеспечивающие крупные достижения организациям. Их можно отнести к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции систематизированы в приводимой ниже таблице.

РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ

1. РАБОЧАЯ СРЕДА

2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

3. БЕЗОПАСНОСТЬ

Рабочее место

Зарплата и прочие выплаты

Риск стать лишним

Уровень шума

Выходные

Ощущение своей принадлежности

Фоновое звучание музыки

Дополнительные выгоды

Уважение и одобрение

Эргономика

Системы медобслуживания

Стиль управления

Столовая

Социальные проблемы

Отношения с окружающими

Дизайн
Удобства
Чистота
Физические условия работы

 

Сведения о том, как в компании обращаются со своими работниками

ГЛАВНЫЕ МОТИВАТОРЫ

4. ЛИЧНОЕ РАЗВИТИЕ

5. ЧУВСТВО ПРИЧАСТНОСТИ

6. ИНТЕРЕС И ВЫЗОВ

Ответственность

Подача информации

Интересные проекты

Экспериментирование

Консультация

 

Новый опыт

Совместное принятие решений

Развивающий опыт
Возрастающая ответственность
Цели

Возможности для обучения

Коммуникация
Представительство

Обратная связь с продвижением к цели

Обратная связь
Владение

 

 

 

Между отдельно взятым руководителем и коллективным руководством предприятием полезно проводить различие. Рассмотрим взаимоотношения между руководителем и системой. Руководство представляет собой коллективную функцию внутри организации. Оно функционирует как организм, принимающий коллективные решения и ищущий общего понимания своих нужд и проблем. Руководители действуют индивидуально, используя черты своей личности и опыт. Без этой свободы в выражении индивидуального характера значительная часть одушевленности и многоцветия предприятия была бы утрачена. Обладающий интуицией менеджер может многое внести в эффективное управленческое мышление внутри организации. Далее приводятся некоторые пути, по которым отдельные менеджеры могут внести свой вклад в создание зрелой управленческой философии:

ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

В 40-е годы миллионы мужчин и женщин были призваны в вооруженные силы, и от них потребовалось взять на себя трудные, опасные и важные задачи практически без всякой подготовки. Частью вооруженных сил стали также и психологи, и они были «посажены» за работу по изучению отдельных офицеров и боевых формирований с целью выявить характеристики, позволяющие достигать успеха. Стиль руководства менеджеров и командиров простирается от автократического на одном краю поведенческого спектра до демократического на другом. Лидер-автократ приказывал, контролировал, уточнял требования и наказывал, если дела шли вкривь и вкось. Лидер-демократ делился информацией, собирал идеи, проверял наличие консенсуса, рассматривал предложения и использовал мнение группы для того, чтобы контролировать отдельных людей.

Лидеры в организациях, занимающихся бизнесом, также были глубоко изучены, и ученые-социологи подметили, что влияние лидера имеет два источника. Они определили один из них как власть, присущую той конкретной работе или роли, которую должен выполнять человек. Второй источник в определенной степени находится в каждом - это личное влияние и власть. Для исследователей казалось ясным, что управленческий стиль представляет собой отчасти функцию положения, а отчасти функцию личности. Позже они обнаружили, что влияние оказывает куда большее количество факторов, включая ожидания окружающих, характер работы, ожидания руководителей, отношение профсоюза, законодательство и т. д.

В 50-е и начале 60-х годов университетские ученые усилили изучение работы руководителей. Они заметили, что некоторые менеджеры специализируются на выдаче указаний по поводу выполненной работы, другие - посвящают свое время поощрению, поддержке и развитию взаимоотношений, третьи - достаточно хорошо выполняют все эти функции. Когда первичные управленческие стили были установлены, социологи сделали предположение: некоторые люди очень активны в стремлении выполнить работу, другие в формировании добрых взаимоотношений, но наиболее эффективным будет руководитель, в равной мере сочетающий и то и другое.

С течением, времени эта простая гипотеза, не подтвердилась на практике. Что действительно казалось правильным, так это то, что разные управленческие стили в одних условиях могут сработать, а в других - нет. Иными словами, нет одного наилучшего подхода, который равным образом можно было бы использовать во всех ситуациях; различные организационные требуют различных подходов. Появилось новое предсказание: вероятнее всего, преуспеет в достижении высоких результатов менеджер, чей стиль в наибольшей степени подходит к конкретной группе.

СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА ЛИДЕРСТВО

В последние годы больше внимания уделялось первоочередному установлению нужд конкретной ситуации; затем уже можно было определять требуемый стиль руководства. В качестве примера рассмотрим случай с группой менеджеров завода. Один из них отвечает за контроль качества, другой - за ввод новой производственной линии, третий руководит группой иммигрантов, и четвертый управляет давно созданным отделом упаковки. Каждый из них работает в различной среде, выполняя конкретное задание с уникальной группой людей. Было бы наивным предполагать, что все они могут применять одинаковый стиль. Стиль руководства должен изменяться, поскольку различны нужды подчиненных. Поэтому важно ответить на вопросе какой стиль руководства требуется от меня по отношению к этому человеку?

Наука об управленческом поведении придавала важнейшее значение развитию контакта, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой упор на человеческие отношения служил противоядием против эксплуататорских и механистичных взглядов обыденной управленческой деятельности. Выдача указаний, кому что делать, введение дисциплины и занятие жесткой позиции часто рассматривались как симптом управления, не соответствующего времени. Некоторые опытные руководители с сомнением смотрели на эту новомодную философию, считая, что все еще есть место для силового управления. Тот опыт, которым мы обладаем, говорит, что эти руководители были правы, ставя под сомнение предположение о единственности концепции «участия в управлении». Мы видим, как в Европе 80-х годов возрождается интерес менеджеров к применению власти.

ситуационное лидерство

Управленческая наука ухватилась за практику менеджмента, развитую в теории ситуационного лидерства Пола Херси и Кеннета Бланчарда[3]. Их подход ценится многими менеджерами как практичный и современный. В соответствии с их идеей, эффективный менеджер обучается устанавливать управленческие требования в сложных ситуациях и квалифицированно применяет подходящий к ним стиль управления. Приводимое описание четырех стилей управленческого поведения взято нами из работы Херси и Бланчарда.

указывание

Что это такое. Лидер тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи, оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляются не соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает. Лидер четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда применять. Стиль руководства «Указывание» применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».

Что делать.

ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ

Что это такое. Лидер часто выдвигает новые инициативы и очень активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. Важным приоритетом считается общение, и лидер вкладывает много сил в знакомство с людьми и развитие контакта с ними. Много внимания уделяется образцам в работе, и работники вовлекаются в их установление. Обсуждается соответствие работы образцам, и работа людей связывается со всей организацией.

Когда применять. Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться. Этот стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подходи также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников.

Что делать.

участие В УПРАВЛЕНИи

Что это такое. Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Людей обучают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Внимание придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и лидер поощряет членов группы вносить вклад в работу более широкой организации.

Когда применять. Стиль руководства «Участие» используется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Что делать.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ

Что это такое. Лидер выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.

Когда применять. Стиль руководства «Передача полномочий» используется в отношении отдельных групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к организации.

Что делать.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ

Отдельные лица и группы проходят через определенное число стадий развития, и эффективный руководитель установит, что требуется на каждой в определенное время. Этот процесс более сложен, чем кажется. Концепция созревания личности, предмет большей части работы К. Аржириса[4], полезна как средство лучшего понимания нужд личности и нужд организации. Некоторым людям не хватает либо желания, либо способности изучить работу или справляться с ней. Стиль руководства такими работниками сильно отличается от того, который требуется в отношении старательных и способных людей.

Рис. 4. Стадии развития группы

Сходные стадии развития можно наблюдать в жизни как отдельной личности, так и группы. Эффективный лидер помогает группе прогрессировать в направлении более высокого уровня ответственности и компетентности. Для этого понимающему свою работу руководителю понадобятся сведения о том:

  1. на какой стадии развития группа находится в настоящий момент,
  2. как, вероятнее всего, будет осуществляться ее развитие;
  3. чем может помочь лидер.

Группа может находиться в одном из четырех положений, изображенных на рис. 4.

Группа медленно развивается, и ее развитие может приостанавливаться. Однако практически всем группам можно помочь и поощрить их в отношении продвижения вверх к более высоким уровням зрелости. По мере того как сокращаются контроль и инструктирование, необходимо следить за поведением членов группы, чтобы они брали на себя ответственность и хорошо выполняли свою работу. Этот процесс показан на рис. 5.

Рис. 5. Стиль руководства для рабочих групп разной зрелости

 

ЛИЧНОСТЬ ЛИДЕРА

Здесь исследовалось поведение лидера группы, а не тесно связанные с его поведением личные ценности. Стиль, принятый лидером, испытывает воздействие со стороны многих факторов, таких как местные традиции, технология, профсоюзы, ожидания вышестоящих руководителей и история компании. Несмотря на то что все эти и многие другие факторы влияют на неведение лидера, для него крайне важно сохранять личную целы и не давать сделать из себя «устраивающего» всегда и всех. Механистическому стилю руководства не хватает одушевленности, и он порождает враждебность.

Мы приходим, таким образом, к заключению, что руководство, основанное на понимании сути управленческого труда, удовлетворяет нуждам людей, соответствует их личностям и уровням деловой квалификации, а также является подлинным выражением личных убеждений руководителя. Обычно ошибочны попытки принять чуждый вашей личности стиль. Однако можно научиться «подавать» разные стороны своей личности и выделять их, если то полезно для дела. Для того чтобы избежать манипулирования и фальшивого чувства превосходства, требуется искусное балансирование, иначе члены группы отнесутся к лидеру с чувством обиды, что приведет к утрате доверия. Всегда думайте о нуждах управляемых. Временами их нужно поддерживать, временами им нужно приказывать, иногда - наказывать, и иногда – ставить лицом к неприятной информации об их положении.

Их умения, моральное состояние и чувство групповой общности сильно зависят от того, как руководитель ведет себя по отношению к ним.

Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего высокого положения - заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед, выхоленную и не загруженную работой секретаршу. Другой может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль, поощряя прямое общение и презирая символы положения, выступающие в роли барьеров между подчиненными и руководителями. Различия и проблемы могут стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффективный способ решения проблем. Первейшая задача руководителей - обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались вплоть до окончательного решения.

Мы выявили важное различие между ролями руководителя и лидера. Функция лидерства в рабочей группе не обязательно постоянно закреплена за одним человеком. Хорошо развитые группы обладают общим знанием сильных сторон своих индивидуальных членов и переучивают свои ресурсы, чтобы лучше удовлетворять решаемой в настоящий момент задаче. Поэтому вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществиться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решения.

ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ, ХОРОШО/НЕДОСТАТОЧНО ПОНИМАЮЩЕГО ОсоБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Руководители с высоким уровнем понимания особенностей управленческого труда склонны к проявлению характеристик, перечисленных здесь справа. Тех же, кто обладает низким уровнем понимания, более верно описывает поведение, о котором говорится слева.

Плохое понимание особенностей управленческого труда

Хорошее понимание особенностей управленческого труда

Редко обсуждает принципы управления

Часто обсуждает принципы управления

Незнаком с идеями по поводу стиля управления

Хорошо знает идеи относительно стилей управления

Следует модным увлечениям в области теории управления

Подвергает сомнению модные увлечения в области теории управления

Не анализирует собственные слабости

Анализирует собственные слабости

Порождает негативную атмосферу на работе

Создает позитивную рабочую атмосферу

Не способен направить в дело свою энергию

Высвобождает накопленную энергию

Не имеет реалистичной теории мотивации

Хорошо знает собственный стиль руководства

Обладает застывшим стилем руководства

Меняет стиль руководства в зависимости от потребности

Не способен добиться хорошей работы

Добивается от людей всего, что они могут дать

Управляя, прибегает к манипулированию

Обладает искренним стилем руководства

 

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ПОНИМАНИИ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Понимание стиля и практики менеджмента требуется всем руководителям, чья работа требует от них прямого контроля за подчиненными. Такой руководитель должен справляться с людьми различных способностей и морального состояния. Когда организация подвергает сомнению установившийся в ней подход к управлению и создает более современные подходы, ее руководители особенно нуждаются в понимании вопросов стиля управления. Это имеет ключевое значение для тех, кто занимает руководящие посты, поскольку они влияют на практику управления во всей организации.

 


[1] Хагис - кушанье из овечьей или телячьей требухи, заправленное овсяной мукой, луком и перцем

[2] Woodcock M. and Francis D. Unblocking your organize San Diego, CA: University Associates, 1979.

[3] Horsey P., Blanchard К. Н. Management of organization k (3d. ed.). Engtewdod Cliffs, N. J., Prentic Hall, 1977.

[4] Argyris С. The individual and organization: Some problem of mutual adjustment. Administrative Science Quaterly, 2(1), 1957

 


Оглавление   Предисловие авторов   Часть 1   Часть 2   Часть 3   Часть 4   Часть 5

Часть 3:  Глава 1   Глава 2   Глава 3   Глава 4   Глава 5   Глава 6   Глава 7   Глава 8   Глава 9   Глава 10   Глава 11


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: