бюро независимых экспертиз


ОГРАНИЧЕНИЕ 6: НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА

Несколько лет назад один наш друг решил, что жизнь чиновника со всем присущим ей самоограничением ему не подходит, собрал рюкзак и отправился в один из израильских кибуцев. Два года он укладывал трубы для ирригационных систем и постепенно оказался глубоко вовлеченным в повседневную организацию жизни общины. После его возвращения мы встретились, чтобы за бокалом вина обменяться впечатлениями. Описывая жизнь в пустыне и управление кибуцем, он сказал, что, пока он жил в кибуце, сменилось руководство общины и это привело к сокращению производительности труда, недовольству ее членов, уменьшению заботы об общем благосостоянии.

Когда ближе к ночи вино полилось щедрее, наш друг высказал свое неодобрение руководству кибуца. Он пожаловался, что его лидеры впустую растрачивали значительную часть человеческого потенциала, вводя излишние ограничения, которые не давали людям раскрыться полностью. Еще позднее он поднялся, с трудом удерживаясь на ногах, и сказал: «Мне кажется, что величайшая черта руководства – творческий подход». На этом довольно загадочном утверждении обсуждение было закрыто.

Недостаток творческих способностей может серьезно подорвать эффективность менеджера. Некоторые из них думают, что им лично как раз не хватает таких способностей, и что вообще это качество довольно редко встречается в людях. Такой взгляд на творческие способности сам по себе является нетворческим. Творческий подход проявляется людьми во всех сферах жизни.

Можно привести тысячи примеров, как в разной - большей или меньшей - степени люди проявляют творческий подход. Жаль, что многие позволяют своим новаторским способностям вянуть, не осознавая свой творческий потенциал.

В этой главе мы излагаем два основных подхода к наращиванию личных творческих способностей. Во-первых, мы изучим психологические препятствия, ограничивающие ваши творческие способности. Во-вторых, мы исследуем, как можно систематизированно применять творческие методы к решению проблем. В главе также излагаются некоторые идеи, связанные с применимостью творческого мышления в деятельности рабочих групп и организаций, а завершается глава исследованием возможностей наращивания творческого вклада.

Барьеры для творческого подхода к работе

Как только вы осознаете, что обладаете куда большими возможностями, чем те, которыми вы пользуетесь, следующим важным шагом в вашем личном развитии должно быть выявление и устранение препятствий, ограничивающих ваши природные способности.

Мы выявили семь главных факторов, которые ограничивают или сводят на нет ваши творческие способности или способности ваших друзей. Может быть, вы знаете и о других. Ответьте на следующий вопрос, не заглядывая дальше в книгу: какие препятствия не дают мне проявлять творческий подход? Запишите ответ, в оставленном для него ниже месте или на листе бумаги и постарайтесь привести не менее семи потенциальных препятствий. Тогда вам удастся сравнить свои соображения с нашими, и таким образом объединенные результаты будут более ценными, чем те, которые мы получили; работая по отдельности.

Препятствия, не дающие мне проявлять творческий подход:

  1.  
  2.  
  3.  
  4.  
  5.  
  6.  

Вы заполнили все семь позиций? Если нет, вы, сдались слишком рано. Вспомните о первом, с нашей точки зрения, препятствии - человеческой лени – и закончите работу!

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ЛЕНЬ

Творчество требует времени и усилий. Преждевременное ослабление усилий не позволяет устранить препятствия, мешающие творческим достижениям. Чтобы посвятить время творческим усилиям, нужна дисциплина, а зачастую требуется и преодолеть скуку. В творческих задачах часто встречаются подлинные трудности и почти нерешаемые проблемы, но если не поддаться лени, можно испытать и освоить различные ступени творчества.

2. УСТОЯВШИЕСЯ ПРИВЫЧКИ

У всех людей вырабатываются стереотипы в работе, манерах и мышлении, но привычки могут стать врагами творчества. Необходимо изучить устоявшиеся привычки, и здесь может быть очень полезным средством вопрос «Почему?». Вернитесь к нашим основным принципам, исследуйте процесс мышления, который раньше казался вам вполне логичным, и вы сможете решить, остаются ли они такими же эффективными ныне.

3. ИЗЛИШНЯЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ

В своих творческих усилиях мы часто сталкиваемся с чувствами неуверенности и смущения. Ведь, почти по определению, перед началом не известен конец, и нехватка такой уверенности вызывает излишнюю напряженность. Ее испытывают и физически, и эмоционально, ведя себя так, как будто защищают себя от реальной угрозы. Жесткие реакции, ощущение внешнего давления и стресса - все это не дает полностью раскрыть в творческом процессе эмоциональные возможности и силу воображения. Люди, находящиеся в напряженном состоянии, стараются держаться каких-либо хорошо известных им вещей, и в результате их силы и энергия используются не полностью. Оба эти фактора затрудняют творческие усилия.

4. ОСЛАБЛЕННАЯ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ

Говорят, что ни одно из значительных свершений не имело бы места, не будь осознанного стремления к переменим. Творческие деяния питаются желанием стать другим. Стремление к новому может возникнуть как внутри самого человека, так и под влиянием внешних причин. Например, последние войны вызвали к жизни фантастические достижения в таких различных областях, как нейрохирургия, шпионаж, фотография и журналистика. Чтобы быть творческим, человек должен чувствовать потребность в переменах, осознавая недостатки того, что он делал раньше, и стремясь к лучшему.

5. НЕДОСТАТОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Некоторые из наиболее важных открытий в мировой истории не были сделаны людьми, которые не могли нормально прожить свою жизнь из-за таких препятствий, как болезни, заключение в тюрьму или даже временная потеря репутации. Для большинства людей нормально жить означает наполнять свою жизнь обыденными делами, поглощающими большую часть их времени и сил; в их жизни редко, встречаются возможности для нововведений. Для других привычные формы творчества требуют внешних ресурсов и помощи. И если последних не хватает, для них оказывается практически невозможным сбор необходимых данных или организация экспериментов. Здесь необходима уверенность в себе (см. Ограничение 7), которая является важной частью творчества, поскольку умелое распоряжение силами, ресурсами, организация поддержки играют существенную роль в творческом процессе.

6. ИЗЛИШНЯЯ СЕРЬЕЗНОСТЬ

Чтобы выразить себя в творчестве, часто необходимо «поиграть» с идеями; иногда искомое решение находится среди самых эксцентрических и немыслимых предположений. Подобная восприимчивость к необычному несовместима с излишней серьезностью и постоянной заботой о том, чтобы быть рациональным. Нехватка игровой установки в вашем подходе одновременно затрудняет общение с окружающими. Радость от возникновения новой идеи одухотворяет, а слишком серьезный отклик лишает идеи их силы, не давая им наполнить энтузиазмом окружающих.

7. ПЛОХАЯ МЕТОДОЛОГИЯ

Ослабляет творческие усилия нехватка подходящего или эффективного метода решения проблем. Хотя, по определению, творческая работа требует новаторского мышления и ее можно структурировать, увеличив тем самым вероятность успеха. Творческий процесс, подобно другим аспектам управленческой работы, можно изучить и анализировать, чтобы приобрести нужные навыки и развить соответствующие методы.

ОЦЕНИВАЯ СВОИ ПРЕПЯТСТВИЯ

Каждому человеку в творческой работе мешает что-то свое, поэтому полезно постараться установить и с определенной глубиной исследовать свои препятствия. Также полезно обсудить их с кем-нибудь, кто хорошо вас знает. Возможно, ваши препятствие не удастся; полностью устранить, но можно научиться сокращать их негативное воздействие. Стремясь добиться выдающихся результатов, руководителю недостаточно самому быть творческим, необходимо поощрять творчество в других.

Творческое решение проблем

Техника творческого решения проблем требует наличия особых навыков. И хотя это вовсе не процесс пунктуального следования предписаниям, ключевые шаги в управлении творчеством поддаются установлению. Обучаясь следовать этим правилам, необходимо в то же время подготовиться к тому, чтобы при необходимости отбросить их.

По-видимому, в творческом решении проблем можно выделить пять явственных стадий. Они имеют много общего с теми рамками, которые излагались в разделе «Ограничение 5: Недостаточность навыков решения проблем», здесь же вы найдете дополнительные указания. Эти пять стадий предъявляют свои требования, которые и описываются на следующих страницах.

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Чтобы создать основу для поиска решения проблемы, необходимо ее глубоко изучить. Существует тенденция давать ответ еще до того, как вопрос полностью уяснен, c чем преподаватели пытаются бороться, призывая студентов: «Прочтите вопрос!» Они правы, выделяя необходимость тщательно настроиться на задачу, прежде чем приступаешь к ее решению. Это нужно делать всякий раз, когда вы встречаетесь с новым испытанием ваших сил. Требуется не только иметь перед собой цель, необходимо уяснить задачу также с интеллектуальной и эмоциональной точек зрения. Глубокое изучение проблемы имеет три достоинства:

СТАДИЯ ДВА: ВЫРАБОТКА ИДЕЙ

Все виды творческой работы требуют выработки идей. Идея - это прыжок в неизвестность, и, почти по определению, невозможно точно предсказать, когда она возникнет. Многим выдающимся ученым решения приходили в голову во время сна, отдыха или когда они занимались чем-либо машинально, вроде бы ни о чем не думая. Поэтому важно увеличить количество вырабатываемых вами идей и добиться того, чтобы уже появившиеся идеи не терялись.

Вырабатывая восприимчивость к новым идеям, нужно иметь определенные знания о себе. Те, кто когда-либо управлял творческими натурами, знают, что их привычки иногда становятся странными и чудными. Один ученый, только что начавший свою работу в большом учреждении заявил, что наиболее яркие идеи приходят ему тогда, когда его собака сидит рядом. Его начальник, директор исследовательского проекта, нуждался в творчески мыслящих людях, но в учреждение запрещено было приводить собак. В конце концов было найдено творческое решение. Этот ученый стал работать в часы, когда рабочий день других заканчивался и на его собаку некому было обращать внимание.

Есть разные методы выработки идей, мы же считаем наиболее полезным мозговой штурм. Этот термин известен многим руководителям, но не все знакомы с ним на практике. Он основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и высказываются, если их оценка откладывается «на потом».

Это отличает мозговой штурм от обычной практики немедленной реакции на предложения. Есть несколько простых правил, содействующих повышению эффективности этого метода. Если вы хотите добиться результата, строго придерживайтесь процедуры мозгового штурма. Вкратце эта процедура состоит из следующего:

Мозговой штурм позволяет быстро вырабатывать идеи, а присущая этому методу свобода дает возможность оценивать фантастические и необычные идеи.

СТАДИЯ ТРИ: ОТСЕВ ПРИМЕНИМЫХ ИДЕЙ

Как только у вас появился запас идей, необходимо провести их жесткий отсев. Некоторые из них могут оказаться неэффективными, непрактичными, затратными, бессмысленными или аморальными. Однако разумно не позволять себе отбрасывать предложения до того, как будут оценены их достоинства. Существует искушение отделить «зерна от плевел» в процессе жесткого и быстрого поиска решений, но так можно отбросить тонкие идеи, имеющие смысл. Более плодотворен порядок, при котором ожидают даже больше, чем это кажется необходимым: не появятся ли какие-либо новые связи с высказанной идеей. Старайтесь отказываться от той или иной идеи на основе логики, а не эмоций. Если причина отказа от идеи заключается в недостатке ресурсов, подвергните сомнению предложения, лежащие в основе решения. Каждою идеи необходимо проанализировать, исходя из трех критериев:

Всегда существует риск неудачи или частичного успеха, но обычно их можно систематически оценивать. Вашей целью является выбор подхода, имеющего наивысшие шансы на успех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана, разумно следуйте ей храбро и настойчиво.

СТАДИЯ ЧЕТЫРЕ: ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ

Идея - это эмбрион поступков, и, чтобы осуществиться, она должна быть применена на практике. Подобные новаторские действия необходимо планировать, а плохое планирование соответственно снижает их эффективность.

Рассмотрим пример с компанией «Бритиш рейл». Много лет в ее поездах подавали кофе в бумажных стаканчиках, приносимых из вагонов-ресторанов. Эти стаканчики так легко проводили тепло, что пассажиры обжигали себе пальцы. Люди наслаждались, глядя, как пассажиры пытаются справиться с неподатливыми дверями вагонов, одновременно пытаясь удержать обжигающие стаканчики. Некоторым неординарным людям удавалось приспособиться, используя второй стаканчик в качестве подстаканника. Наконец кто-то в руке компании предложил новый вариант пластмассового стаканчика, снабженного подстаканником. Он был спроектирован, испытан, оценен и изготовлен. Теперь пассажиры поездов компании наслаждаются кофе, не обжигая себе пальцы. Идея стакана с собственным подстаканником была, очевидно, новаторской, но без испытания и планирования она могли бы остаться мечтой.

Если из-за отсутствия прецедента, который мог бы направить наши действия, качество планирования низко, не удается использовать даже хорошие идеи. Осуществляя новаторскую работу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимо периодически устанавливать и анализировать цели и размышлять над происходящим. Это предъявляет особые требования к руководителю, отвечающему за процесс планирования. Прежде чем проект продвинется к завершению, наверняка всплывет масса мелких проблем, каждая из которых требует своего решения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться о каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь процесс. Роль человека, осуществляющего координацию и планирование, близка к роли дирижера в оркестре, поскольку его первейшей работой является обеспечение гармонии между отдельными частями системы и людьми в их работе на общие цели.

Для того чтобы процесс планирования протекал успешно, необходима ясная, прямая связь между участниками работы. Каждому необходимо составить представление о своей роли в общей системе и понять отношение своей работы к работе коллег. Конечно, личная инициатива, важна, но ее необходима координировать в рамках общей работы.

СТАДИЯ ПЯТЬ: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И АНАЛИЗ

Процесс внесения новаций не всегда можно осуществлять точно и аккуратно. Постоянно возникают новые факторы, и любая новая информация может на него повлиять. По этой причине требуется метод регулярного анализа достигнутых успехов и изменения целей и планов.

Проиллюстрируем необходимость анализа своих действий примером двух рабочих, обновляющих потолок. Оба были квалифицированными мастерами и удачно работали в паре. Инструменты были принесены в комнату, она вскоре наполнилась штукатуркой, гвоздями, стремянками, плиткой, ручным и электроинструментом, досками и другими материалами. В центре комнаты установили большей пылесос, шланги которого извивались по полу. Оба с большим желанием принялись за работу, но значительную часть своего времени им пришлось тратить на поиска инструментов и на заботу о том, как бы не споткнуться о шланги пылесоса. Комната быстро пришла в состояние полного хаоса, где чего только не валялось на полу и практически некуда было ступить. 

Хотя оба методично взялись за собственную работу, ни один из них не дал себе труда взглянуть на общее продвижение к цели. У них не заняло бы много времени убрать ненужные инструменты, сложить куда-нибудь материалы и подготовить подходящие условия для работы. Вместо этого они сами увеличили себе работу и испытали массу неудобств.

Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем неэффективная организация личного труда и отсутствие порядка в приоритетах. Поскольку по своей природе творчество означает рост неопределенности, очень важно найти возможности для проведения анализа и установления обратной связи. Это позволит сократить риск расплескивания сил на не соответствующую цели или беспорядочную деятельность. Поддержание методического подхода, установление обратной связи в вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, анализ порядка работы и уточнения планов и целей - это важная часть того, за что отвечает руководитель и способность к чему подвергается серьезной проверке, когда требуется новаторство.

Творческие группы и организации

История новаторства отмечена выдающимися прорывами, сделанными великими и, несомненно, гениальными людьми: таковы гравитационная теория Ньютона; теория относительности Эйнштейна, полет аэроплана братьев Райт, мгновенная фотография Лэнда и т.п. Люди привыкли представлять себе творчество в качестве индивидуальной и довольно необычной способности – дара, которым обладают отдельные люди.

Однако более глубокое изучение развития новаторства показывает, что многого удается добиться целым организациям и обществам. Их творческие достижения часто были результатом объединения талантов многих людей. Хотя в центре внимания оказываются конкретные достижения определенных людей, эти люди не смогли бы добиться результата в одиночку. Творческие достижения были выношены коллективом или целой организацией, которые предоставили человеку ресурсы и поддержку, в которых тот нуждался. Превосходным примером организационного новаторства являются советская и американская космические программы, но в истории подобных случаев много. Уэльский кафедральный собор, компьютер и космический челнок - все это продукты творческого воображения многих людей.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллективов. Хотя умение взаимодействовать с обрабатывающими данные электронными машинами может увеличить способность человека справляться со сложными проблемами, есть предел, за которым индивидуальная одаренность не даст результата. Однако не только ограниченность интеллектуальных способностей не дает человеку возможности самостоятельно осуществлять широкомасштабные проекты. Здесь требуются энтузиазм, одухотворенность и задор. Активная поддержка окружающих может помочь человеку выстоять при тяжелом развитии событий или когда начинается осуществление его замыслов. Практически у каждого есть таланты, которые можно использовать, чтобы сделать работу коллектива более новаторской, но индивидуальные способности должны быть сначала распознаны и оценены. Таким образом, членам творческой группы необходимо знать об умениях, знаниях и возможном вкладе в работу других ее членов.

Творческой группе необходимо равновесие умений и способностей. Например, производственной бригаде потребуются люди, способные превращать конструкторские замыслы и планы действий, сочетать технические и организационные способности, иметь и чутье на возможности сбыта, и умение проводить серьезную исследовательскую работу. Важнейшим фактором успеха группы является руководство, поскольку именно руководитель будет стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Условием сбалансированности и энергичности творческой группы является сочетание различных умений, а также различных человеческих характеров.

Глубокого изучения заслуживает роль лидера творческой группы. Некоторые считают, что способность к лидерству - это постоянное, не меняющееся свойство, присущее отдельным счастливчикам от рождения, но это далеко не так. Лидерству можно научиться, и лидерский стиль меняется в зависимости от требований ситуации и роста зрелости группы, которой управляют. Творческая группа создает для руководителя специфические проблемы, проистекающие из следующих причин.

  1. Размытые цели. Творческой группе может не хватать ясных целей, ее задачи могут быть нечеткими, а полезность полученного ею результата может быть оценена только после его получения.
  2. Недостаточная поддержка. Поскольку известно, что организации имеют тенденцию оставлять такие группы без поддержки, необходимо, чтобы последние могли оправдать своё существование, добиться понимания и обеспечить себе материальную поддержку.
  3. Нескоординированная деятельность. Деятельность людей, осуществляющих поиск решений или идей, часто бывает нескоординированной. В результате может быстро создаться ситуация, когда все члены группы занимаются дублирующей или несистематизированной работой.
  4. Уныние. При осуществлении проекта могут возникать препятствия и задержки. Они могут серьезно деморализовать участников и вызвать упадок сил и инициативы группы в целом.
  5. Коммуникационная перегрузка. Творческие группы должны иметь хорошо развитые возможности для общения с внешней средой и внутри себя, поскольку процесс обсуждения помогает прояснять различные вопросы. Однако избыток данных может вызвать перегрузку системы, в результате ключевые проблемы останутся нераспознанными.
  6. Недостаточно глубокий анализ. По мере возникновения новых данных меняется характер и размах задачи. Поскольку довольно трудно постоянно быть готовым к переменам, возникает искушение продолжать работу по уже устаревшим рецептам. Этому искушению необходимо противодействовать проведением анализа и заново планировать творческие усилия.

Руководитель, отвечающий за творческую группу, может захотеть предостеречься от этих ловушек и иметь планы их преодоления в случае, если они действительно возникнут. Однако здесь нет стопроцентных ответов, и руководитель должен устанавливать и обсуждать каждую проблему с заинтересованной группой. Члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли. Основная задача руководителя – это не предложение готовых ответов, а выявление проблем и постановка вопросов эффективности.

Личная изобретательность

Те люди, которые считают, что творчество требует от них подняться над своими ограничениями и на более высоком уровне эффективности, имеют тенденцию излишне напрягаться в своих усилиях, стараясь дать максимум того, чем они располагают. Вместо этого они добиваются противоположного результата, так как творческие способности уменьшаются из-за напряженности и подрываются навязываемой себе концентрацией.

Некоторые из наиболее ярких озарений, связанных с природой творчества, получены в результате недавних прорывов в области тренировочного процесса в спортивном мире. В. Т. Гэлвей[1] описал две стороны человеческой личности. Одна, называемая «первое я», постоянно выносит суждения, комментирует, критикует и целиком занята тем, как бы добиться результата и успеха.

Другая сторона личности, «второе я», имеет развитую интуицию и находится в куда большей гармонии с жизненными ситуациями. Как только человек начинает играть в теннис (или заниматься любым другим видом порта), голос «первого я» начинает комментировать успехи и становится помехой природным способностям «второго я». Так, преобладание одной стороны человеческой личности может воспрепятствовать достижениям, вполне возможным.

Эта плодотворная идея может быть легко применена к творческим начинаниям. Человек может подойти к проблеме с предвзятыми ожиданиями, не получить полного представления о задаче или меняющихся факторах и в спешке начать ее решение. Работая над заданием, он может почувствовать себя без сил из-за постоянных сомнений, критицизма и излишней напряженности. Неудивительно, что подлинная изобретательность, эта тонкая человеческая способность, не выдерживает в такой враждебной среде.

Личную изобретательность можно усилить, если найти способ утихомирить ту часть своей личности, которая порождает напряжение. Требуется изучение своей природы, которое может позволить найти препятствия для творческого самовыражения. Такое исследование потребует беспристрастного взгляда на свои успехи и неудачи с целью установить условия, при которых возникают наилучшие результаты.

Творчество - это процесс обучения. Например, в процессе написания глав этой книги мы лучше узнавали, что же мы думаем, и проясняли наши взгляды. Вначале имелась масса неоформленных до конца идей и плохо высказанных фраз. Иногда требуется насколько черновых вариантов, прежде чем результаты станут приемлемы для нас. Это, однако, полезно, поскольку, прежде чем появится что-либо ценное, требуется период созревания. Наша лучшая работа возникает на останках неудач, и в этом есть глубокое наслаждение. Между творческими усилиями и чувством личного удовлетворения существует позитивная связь, и люди относятся к изобретательству как к одному из самых радостных человеческих занятий. Участие в творчестве раскрывает в большинстве людей неожиданные возможности и значительные силы, оно дает им воодушевленность и возбуждение, каких никогда не бывает в обычной деятельности. Вам может захотеться расширить свое участие в творчестве как можно больше, но это не обязательно должен быть «большой скачок человечества». И ежедневные ситуации могут быть важными источниками подобных переживаний.

Новаторство всегда содержит элемент риска, но в меняющемся мире неспособность к новаторству также рискованна. Риск неизбежен. Он обычно пугает, и люди часто вкладывают значительные усилия в его минимизацию, иногда сажая свое воображение на голодный паек. В итоге - низкие результаты, тяжеловесные решения и расстройство планов.

Менеджеры могут многому научиться у опытных игроков, которые познали законы риска, наблюдая за успехами скаковых лошадей и искусством букмекеров. Эти игроки «готовят домашние задания» и идут на бега, зная все о лошадях. Они внимательно наблюдают, нет ли чего, что могло бы изменить их решение: создание грунта, вид лошади, поведение других игроков. Конечно, они рискуют деньгами, но риск взвешен и сбалансирован, и, когда информации не хватает, они основывают свои решения на выработанной из опыта интуиции. Когда же скачки начались, сделать уже ничего нельзя; разве только подбадривать лошадей криками с трибун. Именно в этом месте аналогия между менеджером и игроком перестает работать. Если уж скачки начались, игрок больше ничего не может сделать; когда менеджер идет на деловой риск, обычно остается возможность изменить направление движения так, чтобы увеличить шансы на успех.

Характеристики руководителя с творческим/недостаточно творческим подходом

Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, его значение будет расти. Руководители с высокотворческим подходом обычно имеют черты, приводимые на правой стороне листа, с недостаточно творческим подходом – на левой:

 

Недостаточно творческий подход

Творческий подход

Не ценит творческий подход в других людях

Ценит творческий подход в других людях

Не любит неопределенности

Подготовлен к неопределенности

Не верит в собственную изобретательность

Верит в свои творческие способности

Не изучал факторов, препятствующих ему стать творцом

Выявляет факторы, препятствующие ему стать творцом

Склонен бросать дело, не закончив его

Настойчив в выполнении задач

Предпочитает традиционные подходы

Может порвать с традициями

Подвержен сильным стрессам

Старается уменьшить воздействие стрессов

Довольствует статус-кво

Испытывает потребность в переменах

Упускает возможности

Использует возможности

Слишком серьезно относится к возникающим идеям

Способен легко относиться к идеям

Предпочитает стандартные решения

Предпочитает новаторские решения

Решает проблемы несистематизированно

Решает проблемы систематизированно

Не знаком с методом мозгового штурма

Использует метод мозгового штурма

Сталкивается с трудностями при управлении творческими группами

Способен руководить творческими группами

Подавляет эмоции

Поощряет свободное выражение эмоций

Не способен учиться на ошибках

Старается учиться на ошибках

Избегает риска

Идет на риск

 

Когда руководители более всего нуждаются в творческом подходе

Некоторые управленческие посты, например в маркетинге, исследованиях и разработках, в художественной и общественной сфере, особенно требуют творческого подхода. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим, когда требуется пересмотреть существующие товары и услуги и найти способ усовершенствовать их или когда для достижения результатов необходимо отыскать совершенно новые решения и идеи. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок; для того, чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения, и для того, чтобы попытаться «оседлать» технологическое развитие. Хотя выполнение большинства управленческих функций только выигрывает от творческого подхода, он менее необходим там, где действия ограничиваются существующими системами и процессами. Руководители, работа которых в основном рутинна или сосредоточена в застойных организациях, в целом меньше нуждаются в развитии своих творческих способностей.



[1]  Gallwey W. Т. The inner game of tennis. New York, Random House, 1974


Оглавление   Предисловие авторов   Часть 1   Часть 2   Часть 3   Часть 4   Часть 5


© БНЭ 2001-2010. Наши партнеры: